Cómo relanzar una empresa de medios (Stephen Regenold de AllGear Digital)

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Ben Aston: Bienvenido al pódcast de Indie Media Club. Soy Ben Aston, fundador de Indie Media Club. Tenemos la misión de ayudar a emprendedores independientes y autofinanciados de medios a tener éxito, ayudando a las personas que crean, promocionan y monetizan a través de contenido a hacerlo mejor. Visita indiemedia.club para saber más.

Hoy me acompaña Stephen Regenold, quien hace dos años vino al programa para hablar sobre cómo prepararse para una gran salida. Se fue… y ha vuelto esta vez para hablar sobre lo que ocurrió después. 

Un poco de historia sobre Stephen. Es exescritor del New York Times, escalador, esquiador, atleta de ultra resistencia y fundó GearJunkie en 2002. 14 años después, tuvo una salida de mediados de siete cifras y luego empezó a trabajar con el adquirente para construir y reenfocar su red de publicaciones de medios digitales.

Así que sigue escuchando el pódcast de hoy para aprender cómo relanzar una empresa de medios. 

Hola Stephen, muchas gracias por acompañarnos hoy. 

Stephen Regenold: Hola Ben, ¡un placer estar aquí! 

Ben Aston: Y quiero comenzar hablando sobre qué se necesita para relanzar una empresa de medios y cómo sucedió eso. Te uniste a Lola —como se llamaba entonces— como VP de estrategia para ayudar a construir esta red de publicaciones.

Y supongo que en ese punto te diste cuenta que era necesario reenfocar. Cuéntanos cómo llegaste a esa epifanía. 

Stephen Regenold: Sí. Me trajeron como fundador de GearJunkie. Era editor del sitio, lo que significa que tenía la mano tanto en la parte editorial como en la de negocio, y ayudé a crecer la empresa hasta venderla. Y Lola realmente me buscó para replicar lo que fue GearJunkie, pero a mayor escala.

Así que, creamos un plan para hacer adquisiciones y crecer orgánicamente y luego avanzar hacia el relanzamiento de la empresa, que se concretó hace aproximadamente dos meses. 

Ben Aston: Genial. Entonces cuéntanos sobre esa evolución: Lola relanza como AllGear con ese cambio de marca corporativa. ¿Cómo fue todo eso y cuáles fueron los grandes cambios que impulsaron eso?

Stephen Regenold: Sí, fue en parte estratégico y en parte orgánico. Tuvimos la visión y de hecho lanzamos AllGear como una división de Lola Digital Media al principio, y eso fue durante un año y medio mientras construíamos y adquiríamos. Hemos hecho seis adquisiciones después de GearJunkie, todas centradas en sitios activos de aire libre, aventura, estilo de vida activo y productos. 

Nuestra tesis era comprar sitios poco monetizados o con mayor potencial, aplicar la táctica de negocio digital y de GearJunkie y luego escalar esos sitios. Así que el lanzamiento de AllGear, como dije, fue como una división. Y luego, a medida que esa división tuvo más éxito, otras webs se despriorizaron porque no encajaban en esta tesis. Hicimos más adquisiciones en este espacio y llegamos a la decisión de que era la dirección que queríamos tomar como empresa.

Quizás eso fue hace un año, y sabes, llevó un año llegar a ese punto de relanzamiento. 

Ben Aston: Entonces, la tesis de empezar a pivotar el negocio o enfocar el negocio bajo el paraguas de AllGear, ¿fue por la sinergia entre los anunciantes que detectaste? ¿O qué sinergias esperabas conseguir al enfocar más?

Stephen Regenold: Creo que son tres cosas. Internamente, la cohesión de las marcas bajo el tema de aventura al aire libre, equipamiento y estilo de vida activo. Hablas el mismo idioma dentro de la empresa, y eso abarca desde lo editorial hasta ventas, etc. Luego, externamente, podemos vender acuerdos de red más grandes a través de una red congruente que alcanza una demografía similar.

El año pasado, por ejemplo, hicimos un gran acuerdo con Toyota. Fue un trato directo de siete cifras que creamos en la red AllGear. GearJunkie fue el centro de la campaña, luego distribuimos los medios y contenido en los otros seis sitios. Y el tercer pilar es el comercio de afiliados.

Tenemos un departamento dedicado a eso en casa, que estandariza procesos y estrategias de afiliación en todas las webs. Son guías de compra y reseñas de equipamiento que enlazan a, sabes, REI, Evo, Backcountry.com y, en menor medida, Amazon, donde recibimos un porcentaje de las ventas.

Ese es otro gran pilar de ingresos y enfoque interno. Y con una integración que tiene foco temático —en este caso, aventura al aire libre— puedes hablar el mismo idioma internamente, lo que aporta eficiencia real. Pero externamente, comunicarte con REI y ofrecer el alcance de siete propiedades más y millones de lectores, ya sea en lo publicitario o en afiliación, es más efectivo, por pura escala. 

Ben Aston: Entiendo. Entonces, al decidirte a enfocar en el estilo de vida exterior y la aventura, ¿cómo gestionaste el posible canibalismo? ¿Cómo aseguras la polinización cruzada frente a la canibalización en cuanto a la audiencia, anunciantes e impacto?

Stephen Regenold: Sí, vemos algo de canibalismo, pero creo que los beneficios pesan más. Un ejemplo puede ser en las páginas de resultados de buscadores, SERP. GearJunkie y Switchback Travel, por ejemplo, pueden competir por el mismo término: Mejores botas de senderismo. Dos de nuestros sitios luchan por posicionarse en Google, pero si podemos poseer las posiciones del 1 al 5, o tener varios de nuestros sitios ahí, es parte de la estrategia.

Y crea cierta competencia interna sana, incluso entre los redactores. Así por ejemplo. En cuanto a la audiencia, los verticales están bien definidos. GearJunkie es generalista. Pero tenemos Bikerumor, iRunFar y The Inertia (surf) que no compiten en audiencia más allá de que, quizás, sus lectores también estén potencialmente interesados en varios temas.

Ben Aston: ¿Cada una de estas publicaciones tiene su propia estrategia de contenido, independiente de los otros sitios de la red? 

Stephen Regenold: Exacto. Cada sitio tiene su propio editor jefe, calendario editorial y su ritmo de noticias diarias para mantenerse al tanto de tendencias y ser la voz de su espacio.

En ocasiones, por ejemplo, tema mejores botas de senderismo: varios sitios pueden escribir sobre ello, pero con su enfoque particular. 

Ben Aston: Bien. Entonces cuéntanos sobre la evolución práctica y el proceso de relanzamiento. En lo más básico, ¿qué ha cambiado aparte de reagrupar las propiedades bajo este nuevo paraguas?

¿Qué es diferente en AllGear Digital comparado con Lola, aparte de los sitios incluidos? 

Stephen Regenold: Lola como empresa llegó a tener entre 12 y 14 propiedades, dependiendo de cómo las cuentes. Priorizar ahora la pila de propiedades bajo la marca AllGear es lo que mostramos al exterior.

Y tenemos un par de sitios más: bolsa de trabajo, web de TV entretenimiento, un par de webs de mascotas… No encajan en la nueva tesis y a la hora de hacer propuestas a anunciantes, por ejemplo, no se incluirían. Esa es la parte externa.

Internamente, apostamos por calidad periodística y marcas con seguidores fieles y comprometidos —lo comprobamos con la prueba de la camiseta: “¿te pondrías una?” Buscamos audiencias apasionadas en torno a estas marcas.

Y, de nuevo, más cohesión si todo el equipo mira en la misma dirección. Mismos lectores, ferias comerciales similares, y recursos compartidos en reportajes o pruebas de equipo. Esas sinergias suman y dan un aumento importante en eficiencia.

Ben Aston: En cuanto a medir el éxito, me da curiosidad: antes de relanzar como AllGear, ¿cómo se visualizaba el éxito? ¿Cómo saber si había valido la pena? 

Stephen Regenold: El resultado financiero es el mayor indicador. Pero también los datos de audiencia.

Otros factores más “blandos” son la cultura de la empresa: lograr que la gente se identifique, se motive cada día y construya algo. Eso se buscó internamente. Y externamente, tener una marca coherente y reconocible para lectores o anunciantes, que puedan asociar enseguida a AllGear Digital. Esos serían los más relevantes. 

Ben Aston: Sobre las adquisiciones, como The Inertia y WildSnow, ¿se hicieron antes o después del cambio de marca?

¿Y crees que la rebranding fue relevante en esos procesos? 

Stephen Regenold: Hemos adquirido seis propiedades; las más recientes: The Inertia y WildSnow. Las compramos bajo el paraguas de Lola Digital. Quizá tu pregunta es: ¿ayuda el rebranding en las adquisiciones?

Sí. Una vez lanzada la división AllGear, puedes comunicar a los fundadores de los sitios una visión y estrategia más ambiciosas, como red temática. Para un fundador que recibe una oferta, puede ser más atractivo entrar en una red de gente afín sobre un tema afín. 

Ben Aston: Cuéntanos sobre tu rol. Entraste en Lola y permitiste, desarrollaste la tesis de concentrar las propiedades con AllGear. ¿Qué hiciste exactamente para lograrlo?

Stephen Regenold: Obviamente no lo hice solo. Soy el jefe de estrategia, que implica buscar grandes temas, conexiones, y alianzas. Conozco a mucha gente de medios, sobre todo en aventura y equipamiento, y muchos fundadores los conocía o admiraba, eso facilitó las adquisiciones.

La comprensión matizada del espacio: saber relanzar una marca que resuene internamente (con empleados y editores) y externamente (con marcas y anunciantes). Eso fue una aportación estratégica.

Pero, por supuesto, Eric nuestro CEO, Alex en legal y todo el equipo directivo ayudaron a reunir capital y relanzar la empresa. No fue solo por mí. 

Ben Aston: Hubo recaudación de fondos, adquisiciones.

¿Ese proceso financiero y de adquisiciones era parte del relanzamiento? ¿O permitió consolidar el enfoque en aventura al aire libre? 

Stephen Regenold: Fueron de la mano. Fuimos a recaudar fondos con la idea de una nueva y mejor estrategia. Era el mensaje desde el principio para inversores y para armar el plan. Así que estuvieron ligados. 

Ben Aston: Y durante ese proceso, ¿pusisteis un plazo o nivel de detalle para la rebranding y relanzamiento?

Stephen Regenold: Teníamos una línea temporal aproximada, pero la recaudación fue más sobre la división AllGear y no tanto relanzar la empresa entera. Era más mostrar la visión y sumar fuerza a la división.

AllGear ya existía y tenía cierto éxito. Lo que hicimos este último año fue enfocar y priorizar esa parte de la empresa. 

Ben Aston: Y al priorizar y despriorizar sitios que ya no encajaban, ¿cuál fue el aspecto más difícil del cambio de enfoque y relanzamiento? 

Stephen Regenold: Lo más difícil es centrarte en los elementos adecuados. Cuando haces una integración de medios, hay muchas voces independientes; juntas muchos emprendedores y les pides trabajar en conjunto.

Organizar eso, mejorar flujos de trabajo y decidir quién va dónde, cómo priorizar cada propiedad, qué presupuesto y personal destinar a cada una, y qué estrategia general o específica aplicar, fue lo más complicado.

Algunos sitios tienen grandes audiencias, mucho tráfico y funcionan con programas; otros son nicho y más bien de afiliación. El aprendizaje ha sido aprovechar lo que mejor funciona en cada web, sin imponer una solución única para todos.

Ben Aston: Háblanos de cómo priorizan presupuestos y recursos al crecer el portafolio. ¿En qué se basa la asignación?

Stephen Regenold: Hay funciones compartidas como IT o desarrollo que pueden servir a todos los sitios. Afiliación, acuerdos de publicidad… Pero luego está decidir a quién contratar y a qué sitio enfocar el crecimiento interno.

Algunas propiedades tienen millones de lectores y ya funcionan, otras están despegando. Así que hay que analizar cada una y hacer un plan individual, además de buscar eficiencias aplicables a todas. 

Ben Aston: Curiosidad sobre el equipo: se habló de departamentos para toda la red (ventas, desarrollo). A nivel de cada sitio, ¿cómo se forman los equipos?

Stephen Regenold: El esquema editorial es parecido en cada sitio: el producto son artículos, vídeos, a veces redes (tenemos un equipo para eso). Hay un equipo de afiliados transversal, pero coordinado con los editores jefe de cada página.

El departamento de ventas: cada comercial puede especializarse en ciertos sitios, pero actúan sobre toda la red; un director editorial supervisa todo el conjunto. La estructura jerárquica trata de dar autonomía a cada web con supervisión para mantener procesos adecuados. 

Ben Aston: Cada sitio tiene su editor jefe, ¿y debajo más editores/redactores?

Stephen Regenold: Exactamente. Todos los sitios tienen varias personas dedicadas a la edición y también acceso a muchos colaboradores o redactores externos.

Publicamos docenas de artículos por semana, no sé cuántos exactamente, pero es mucho contenido. Cada web tiene un editor jefe, generalmente de uno a cinco editores o redactores más, y muchos externos.

Buscamos tanto calidad como volumen: queremos lo mejor al mayor ritmo. GearJunkie tiene cada día entre 10 y 15 personas creando contenido. Producimos quizá 10 a 15 artículos diarios, más vídeo, redes y pódcast. Hay mucho movimiento.

Otras son nicho, como WildSnow, la menor; tiene un editor y colaboradores, pero luego hay escalas intermedias. 

Ben Aston: En la operativización y la relanzamiento, ¿qué está funcionando, qué no, qué ha cambiado?

Stephen Regenold: De nuevo, es saber dónde poner presupuesto y personal, y en qué webs enfocarlos. Si se trata de mover cifras, hay que poner recursos en GearJunkie, pero sin descuidar las más pequeñas, porque las adquirimos para potenciarlas y crecer. Es cuestión de equilibrio. 

Ben Aston: Al mirar atrás, ¿harías algo distinto? ¿Algún aprendizaje importante del relanzamiento?

Stephen Regenold: Es curioso que AllGear, el nombre de la división, terminó como el nombre de la nueva empresa (AllGear Digital).

Vimos otras opciones, hicimos sesiones de branding y listas de nombres, pero la respuesta estaba frente a nosotros. El nombre AllGear ya tenía tracción interna y externa. Cambiarlo habría sido empezar de cero. Aprendimos eso. Y sobre priorización: al principio intentamos ser más igualitarios (cinco guías de compra por mes por web, por ejemplo), pero realmente funcionaba mejor dedicar más a unas que a otras según su potencial. Esa priorización la debimos aprender antes, aunque tampoco ha resentido nada, seguimos avanzando.

Ben Aston: Al valorar éxito o fracaso del relanzamiento, y la transición, ¿cuáles son tus tres métricas clave, tus KPIs principales para AllGear Digital?

¿Cómo evalúas la salud del negocio?

Stephen Regenold: Captación de talento: saber si la gente quiere trabajar aquí, si reconoce la marca, si conseguimos involucrar a los mejores y emocionar al sector. En lo cuantitativo: tamaño de audiencia y tiempo por página.

Pueden ser 3 millones de lectores al mes, pero ¿están en la página 30 segundos o cinco minutos? Hay que medir la calidad, no solo la cantidad. Y luego, ¿podemos vender acuerdos directos importantes a través de la red? ¿Funciona la tesis ante agencias de publicidad? Si es así, hay que potenciarlo.

Ben Aston: Técnicamente, ¿todas las propiedades están ya unificadas en un solo CMS y flujo editorial? ¿Qué eficiencias habéis conseguido?

Stephen Regenold: Es un reto técnico continuo cuando haces una integración. Por suerte, WordPress es muy común, y creo que todos los sitios menos uno que adquirimos usaban WordPress. Ahora estamos migrando varios a la misma plataforma. La unificación del CMS y del servidor de anuncios es clave para eficiencia, es la meta.

Hay por lo menos uno o dos que son plataforma propia, pero seguramente los migremos. Esas tareas técnicas no las piensas al principio, pero centralizar CMS y la gestión de anuncios es un paso lógico.

Ben Aston: Por último, ¿qué hay en el horizonte en la hoja de ruta de AllGear? Habéis levantado capital, adquirido… ¿Qué viene ahora?

Stephen Regenold: Seguir apostando fuerte. Ahora mismo estamos en conversaciones con 5 a 10 propiedades que queremos asociar/adquirir.

Eso ocupa gran parte de mi día a día, junto con hacer crecer la marca en el sector ante compradores de anuncios y, en menor medida, ante el público, aumentar la notoriedad. También fortalecer todas las áreas internas, cuidando siempre tanto crecimiento orgánico como adquisiciones; no perder de vista ninguno de los dos.

Tenemos un plan ambicioso de crecer adquiriendo, pero no dejar de potenciar lo propio y asegurar el bienestar interno y el uso adecuado de presupuestos para crecer. 

Ben Aston: ¿Cómo decidís entre adquirir o construir? Podéis crecer despacio internamente, o comprar otra web con audiencia y monetización. ¿Cómo elegís? 

Stephen Regenold: El capital que tenemos puede usarse en crecimiento orgánico o adquisitivo.

Eso lo gestionaron bien nuestro CEO y COO para que tengamos libertad y flexibilidad y invertir dónde convenga en cada momento. La adquisición es difícil; no puedes comprar nuevos medios como quien hace la compra; es una estrategia de largo aliento y relación.

Mientras exploras y negocias esas compras —puede llevar uno o dos años—, te dedicas a crecer por dentro. Aquí el liderazgo ha sido inteligente y mira siempre ambos caminos. He visto rollups muy adquisitivos que crecen demasiado y otros que solo miran lo interno y se estancan. 

Ben Aston: Es todo un reto. Yo compré una web el año pasado, fue técnica, pero es un proceso largo.

Stephen Regenold: Sí, definitivamente. 

Ben Aston: Todo el due diligence, la integración… tras una adquisición hay muchas horas y un coste de oportunidad importante. 

Stephen Regenold: Exacto. Hay que quitar el ojo del balón interno porque preparar la integración lleva mucho tiempo, negociar, LOI, etc… puede ser un proceso de uno o dos años.

Ben Aston: Mirando a futuro, entre adquirir y crecer orgánicamente, ¿qué es lo más desafiante, qué te quita el sueño?

Stephen Regenold: Muchas cosas, pero sobre todo hay que tener flexibilidad porque el mundo de los medios cambia sin parar.

En este nicho —sitios de contenido en aventura, equipamiento, independientes y que cumplen ciertos umbrales de audiencia y facturación—, la oferta es justa. Sabemos que no hay 10.000 objetivos posibles. Es un reto. Hubo muchas integraciones en los últimos 5 años; yo mismo vendí mi empresa.

Ahora estamos en unas 10 conversaciones activas, así que hay oportunidades, pero es un reto. Otro desafío es competir con los grandes gigantes tecnológicos, y con la IA que se avecina y todo tipo de cambios.

¡Así que nunca te aburres! 

Ben Aston: Sin duda. Genial. Vamos a cerrar aquí, Stephen. Mil gracias por acompañarnos hoy. 

Dinos cómo pueden encontrarte y saber más de tu trabajo. 

Stephen Regenold: Sí. Allgeardigital.com es nuestra base, y GearJunkie el sitio que creé y con el que sigo bastante vinculado; de vez en cuando escribo y hago pruebas de equipo. Y en LinkedIn o Twitter, también activo ahí, así que encantado de conectar. 

Ben Aston: Genial. Muchas gracias por venir, ha sido un gusto tenerte. 

Stephen Regenold: Gracias Ben. 

Ben Aston: Si te ha gustado lo que has escuchado hoy, por favor suscríbete y mantente en contacto en indiemedia.club. Y déjanos una reseña en iTunes también.

Hasta la próxima, muchas gracias por escuchar.