Wie man ein Medienunternehmen neu startet (Stephen Regenold von AllGear Digital)

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Ben Aston: Willkommen zum Indie Media Club Podcast. Ich bin Ben Aston, Gründer des Indie Media Club. Unsere Mission ist es, unabhängige, eigenfinanzierte Medienunternehmer zum Erfolg zu führen – Menschen zu unterstützen, die Inhalte erstellen, verbreiten und monetarisieren, damit sie es besser machen. Besuche indiemedia.club, um mehr zu erfahren.

Heute ist Stephen Regenold bei mir. Vor zwei Jahren war er schon einmal bei uns, um darüber zu sprechen, wie man sich auf den Ausstieg vorbereitet. Er ist ausgestiegen und ist jetzt zurück, um uns zu erzählen, was danach passiert ist. 

Kurz zu Stephen: Er war früher Autor bei der New York Times, ist Kletterer, Skifahrer, Ultra-Ausdauersportler und gründete 2002 GearJunkie. 14 Jahre später folgte ein mittlerer siebenstelliger Exit und danach arbeitete er mit dem Käufer zusammen, um deren Netzwerk aus digitalen Medienpublikationen aufzubauen und neu auszurichten.

Also bleib dran und höre dir die heutige Folge an, um zu erfahren, wie man ein Medienunternehmen neu startet. 

Hallo Stephen, vielen Dank, dass du heute dabei bist. 

Stephen Regenold: Hallo Ben! Freut mich, hier zu sein. 

Ben Aston: Ich möchte direkt zu Beginn über die Voraussetzungen sprechen, die es braucht, um ein Medienunternehmen neu zu starten, und wie es dazu kam. Du bist als VP of Strategy zu Lola gestoßen, um deren Netzwerk an Publikationen auszubauen.

Und du hast damals wohl erkannt, dass hier ein neuer Fokus nötig war. Erzähl uns, wie du zu dieser Erkenntnis gekommen bist. 

Stephen Regenold: Ja, ich wurde als Gründer von GearJunkie geholt. Ich war Herausgeber der Seite, hatte also sowohl mit Redaktion als auch mit Business zu tun und habe das Unternehmen bis zum Verkauf aufgebaut. Lola wollte von mir im Prinzip, dass ich das, was wir mit GearJunkie gemacht haben, in größerem Maßstab umsetze.

Wir haben also einen Plan geschmiedet für Akquisitionen, organisches Wachstum und dann eine Neuausrichtung, die vor etwa zwei Monaten umgesetzt wurde. 

Ben Aston: Cool. Wie lief diese Entwicklung? Lola wurde mit dem Rebranding zu AllGear neu aufgestellt. Wie kam es dazu und was waren die größten Veränderungen, die das ausgelöst haben?

Stephen Regenold: Es war teils strategisch, teils organisch. Wir hatten die Vision und haben AllGear erstmals als Division von Lola Digital Media gegründet, das war vor etwa eineinhalb Jahren, während wir aufgebaut und gekauft haben. Sechs Akquisitionen nach GearJunkie sind dazugekommen, alles Outdoor-, Abenteuer-, Active-Lifestyle-, produktfokussierte Seiten. 

Unsere These war es, Seiten zu kaufen, die unter monetarisiert waren oder bei denen wir Potenzial sahen, den GearJunkie- und Digital-Playbook darauf zu laden und dann zu skalieren. AllGear startete als Division, und mit ihrem Erfolg haben wir weniger passende Seiten zurückgestellt und uns auf weitere Akquisitionen in diesem Bereich fokussiert. So entstand die Entscheidung, dass dies die Richtung des Unternehmens sein soll.

Vielleicht war das vor einem Jahr, und es dauerte dann erneut ein Jahr bis zum Relaunch. 

Ben Aston: Der Schwenk und Fokus unter das AllGear-Dach – basierte das vor allem auf Synergien für Werbekunden? Oder welche Synergien erhofftet ihr euch durch die Fokussierung?

Stephen Regenold: Ich denke, es sind drei Dinge: Intern sorgt die thematische Einheit im Bereich Outdoor-Abenteuer-Equipment und aktiver Lifestyle für Kohäsion – man spricht eine Sprache, redaktionell wie auch im Vertrieb. Extern können wir größere Netzwerbedeals über ein konsistentes Netzwerk anbieten, das eine ähnliche Zielgruppe erreicht.

Zum Beispiel realisierten wir im letzten Jahr einen großen Deal mit Toyota, einen siebenstelligen Direkt-Deal, der über das AllGear-Netzwerk lief. GearJunkie war das Zuhause der Kampagne, und wir konnten Medien und Content über sechs weitere Seiten streuen. Die dritte Säule ist der Affiliate Commerce.

Wir haben hausintern ein Team, das affiliateübergreifend Prozesse aufbaut, um Affiliate-Handel zu skalieren – also Kaufratgeber und Gear-Reviews, die auf Seiten wie REI, Evo, Backcountry.com und zu einem kleineren Teil Amazon verlinken, und worüber wir eine prozentuale Beteiligung erhalten.

Das ist ein wichtiger Umsatzpfeiler und interner Fokus. Durch einen auf ein Themenfeld gezielten Rollup – in diesem Fall Adventure-Gear – sprechen wir intern eine Sprache, was Effizienz bringt. Und extern, z. B. für REI, bietet das die Möglichkeit, sieben zusätzliche Plattformen mit Millionen Lesern zu erreichen – für Werbeanzeigen oder Affiliates ein klarer Vorteil. 

Ben Aston: Und als ihr euch auf Outdoor-Lifestyle und Abenteuer fokussiert habt: Wie habt ihr das Potenzial für Kannibalisierung gemanagt? Wie sorgt ihr dafür, dass es mehr Cross-Pollination als Kannibalisierung gibt – was Zielgruppe und Werbekunden angeht?

Stephen Regenold: Ja, wir sehen zum Teil eine Art Kannibalisierung, aber die Vorteile überwiegen. Bei Google-Suchergebnissen (SERPs) konkurrieren GearJunkie und Switchback Travel manchmal z. B. beim Thema „Beste Wanderschuhe“ – zwei unserer Seiten können um die Top-Platzierungen bei Google kämpfen. Doch wenn wir mit mehreren Seiten in den Top 5 stehen, ist das Teil unserer Strategie.

Das schafft auch gesunden internen Wettbewerb der Autoren. Im Hinblick auf die Leserschaft sind die Verticals gut abgegrenzt: GearJunkie ist eher allgemein, Bikerumor, iRunFar und The Inertia (Surfen) bedienen andere Nischen. Überschneidungen gibt's eher thematisch, aber wenig beim Kernpublikum.

Ben Aston: Haben die einzelnen Publikationen ihre eigene Content-Strategie, unabhängig voneinander?

Stephen Regenold: Genau. Jede Seite hat eine eigene Chefredaktion, einen Redaktionskalender und arbeitet täglich daran, Trends zu verfolgen und als Stimme ihrer Szene präsent zu sein.

Bei Überschneidungsthemen, wie z. B. „beste Wanderschuhe“, bringen mehrere Seiten ihre eigene Sichtweise in die Inhalte ein. 

Ben Aston: Erzähl uns mehr über den eigentlichen Ablauf des Relaunches – was ist konkret anders, außer dass die Seiten nun gemeinsam unter dem neuen Dach laufen?

Was unterscheidet AllGear Digital von Lola, außer der Auswahl der Seiten? 

Stephen Regenold: Lola hatte, je nachdem wie man zählt, 12 bis 14 verschiedene Seiten im Besitz. Wir haben die Prioritäten verändert und die wichtigsten Seiten unter das AllGear-Banner gestellt. Das ist der nach außen sichtbare Unterschied.

Wir besitzen auch andere Seiten – z. B. eine Jobbörse, eine TV-Entertainment-Seite und einige Haustier-Seiten. Diese passen nicht mehr zur neuen Ausrichtung. Wenn wir z. B. einem Werbekunden Outdoor-Gear vorschlagen, gehören die Haustierseiten nicht ins Angebot.

Intern fokussieren wir auf journalistische Qualität und starke Marken, für die das Publikum sich begeistern kann, zum Beispiel indem es ein T-Shirt kauft. Das ist ein Prüfkriterium: Würdest du ein Shirt dieser Seite tragen? Wir wollen leidenschaftliche Communities um diese Marken bilden.

Intern sorgt gemeinsame Ausrichtung für besseren Zusammenhalt: Wir sprechen ähnliche Zielgruppen an, gehen auf dieselben Messen, teilen Ressourcen wie Fotoshootings oder Produkttests. Diese Synergien sorgen für Effizienzsteigerungen.

Ben Aston: Wie habt ihr Erfolg gemessen, bevor ihr als AllGear relaunchtet? Woran hättet ihr gemessen, ob der Relaunch lohnenswert war?

Stephen Regenold: Die Kennzahlen sind profitabilitätsgetrieben. Aber natürlich sind auch Audience-Statistiken entscheidend.

Dazu kommen weichere Faktoren wie Unternehmenskultur, Menschen für eine gemeinsame Sache zu begeistern, Stolz, Identifikation. Extern geht es darum, eine konsistente Marke zu schaffen, mit der sich Leser/Kunden und Werbekunden identifizieren können und wissen, wofür AllGear Digital steht.

Ben Aston: Bezüglich der Übernahmen von Publishern, wie The Inertia und WildSnow: Fielen diese in die Zeit vor oder nach dem Rebranding?

Und welche Rolle spielte das Rebranding dabei? 

Stephen Regenold: Wir haben sechs Seiten akquiriert. The Inertia und WildSnow waren die letzten. Die meisten wurden noch unter dem Lola-Digital-Banner übernommen. Durch das Rebranding wird es für die Akquise aber attraktiver: Sobald AllGear als Division existierte, konnten wir Gründern die größere Vision, die Strategie, präsentieren. Für Gründer ist der Beitritt zu einem spezialisierten Netzwerk oft reizvoller. 

Ben Aston: Was war genau deine Rolle? Du hast die Ausrichtung auf das AllGear-Branding vorangetrieben – wie hast du das umgesetzt?

Stephen Regenold: Es war keineswegs nur ich allein, aber als Head of Strategy ist meine Aufgabe, die großen Linien zu erkennen, zu vernetzen, Partnerschaften zu gestalten. Ich kenne viele Menschen aus der Medienlandschaft, speziell im Outdoor-Sektor, viele unserer Akquisitionen stammen von Kontakten, mit denen ich seit Jahren im Austausch stand.

Zudem half mir meine Branchen-Erfahrung, die Wünsche aller Stakeholder – intern (Mitarbeitende, Autoren), extern (Partner, Werbekunden) – einzuschätzen und das Rebranding passgenau zu gestalten. Das sind die strategischen Punkte, die ich beitragen konnte.

Aber auch unser CEO Eric, Alex (Legal), und alle Top-Leute haben letztes Jahr viel Geld beschafft und an der Neuausrichtung gearbeitet. Es war keinesfalls ein Einzelprojekt. 

Ben Aston: Es gab also Fundraising, neue Zukäufe etc.

Würdest du sagen, dass Finanzierung und Akquisitionen Teil des Relaunchs waren? Oder haben sie die Konsolidierung erst ermöglicht? 

Stephen Regenold: Beides hing eng zusammen. Wir gingen mit dem Ziel in die Kapitalrunde, eine neue, größere Strategie zu verfolgen. Das war von Anfang an die Strategie, sowohl für das Fundraising als auch für den Businessplan. 

Ben Aston: Gab es zeitliche Vorgaben fürs Rebranding? Wie viel Detail steckt in Planung und Umsetzung des Relaunchs?

Stephen Regenold: Wir hatten einen groben Zeitplan, aber im Fundraising-Prozess lag der Fokus zu Beginn auf der AllGear-Division, weniger auf dem Relaunch der Firma als Ganzes. Wir wollten unsere Vision zeigen, unabhängig davon, ob daraus ein Rebranding wird oder einfach nur Wachstumsinvestitionen für diese Sparte.

AllGear gab es ja schon über ein Jahr lang. Im letzten Jahr haben wir die Prioritäten dann noch einmal gezielt verschoben. 

Ben Aston: Welche Herausforderung war bei der Neupriorisierung, also dem Abwerten der Seiten außerhalb des Kerns, am schwierigsten?

Stephen Regenold: Den Fokus auf die passenden Bereiche zu bringen war das Schwierigste. Bei einem Medien-Rollup gibt es viele starke, unabhängige Stimmen. Du vereinst Unternehmer und Mediengründer und sagst: Arbeitet jetzt alle zusammen!

Da gilt es, die effizientesten Abläufe zu entwickeln, passende Ressourcen zuzuweisen und die Priorisierung für jedes einzelne Medium zu definieren. Welche Strategie gilt für alle, welche individuell? Manche Seiten sind große, programmatisch getriebene Reichweitenportale, andere sind Nischenportale mit Affiliate-Schwerpunkt. Ein Learning war, für jede Seite individuell die Strategie zu justieren, anstatt allen das gleiche Modell aufzudrücken.

Ben Aston: Wie priorisiert ihr unter den vielen Publikationen Budgets und Potenziale?

Je nach Reifegrad haben die Seiten unterschiedlich viel Potenzial. Wie entscheidet ihr, wie das Budget verteilt wird?

Stephen Regenold: Es gibt viele geteilte Verantwortlichkeiten, die Synergien erzeugen: IT und Entwicklung arbeiten netzwerkweit, Affiliate- und Werbedeals können zentral akquiriert werden. Jedoch bleibt die Frage: Wen stellt man ein, wo investiert man für organisches Wachstum? Da muss man sorgfältig schauen, um das Wachstums- und Umsatzpotenzial jeder Seite realistisch zu beurteilen.

Einige Seiten laufen schon mit Millionen Lesern, andere starten gerade erst. Es gibt keine universelle Antwort - der Einzelfall zählt. Auf Makroebene suchen wir trotzdem nach Playbooks für alle Seiten. 

Ben Aston: Und wie sieht eure Teamstruktur aus? Ihr habt zentrale Abteilungen wie Sales und Entwicklung – wie unterscheiden sich die Teams auf Seitenebene?

Stephen Regenold: Die redaktionelle Struktur ist auf jeder Seite ähnlich – der Output sind Artikel, Videos, manchmal Social Media (wofür wir ein eigenes Team haben). Wir haben ein Affiliate-Team, das mit jedem Chefredakteur/ jeder Redaktion eng zusammenarbeitet.

Das Sales-Team ist so aufgestellt, dass jeder Sales Manager eine oder mehrere Seiten „besitzt“, aber auch netzwerkübergreifend tätig ist. Ein Editorial Director, Sean McCoy, leitet übergeordnet alle Chefredakteure. Ein bewährtes Hierarchiesystem, das eigene Verantwortung für jede Seite mit zentraler Qualitätskontrolle verbindet. 

Ben Aston: Haben die Seiten neben Chefredaktion auch weitere Redakteure oder feste Autoren?

Stephen Regenold: Ja, jede Seite hat mehrere fest zugeordnete Redakteure und Zugang zu zahlreichen freien oder Vertragsautoren.

Wir produzieren pro Woche Dutzende von Inhalten. Jede Seite hat einen Chefredakteur, meist ein bis fünf festangestellte Redakteure oder Autoren, dazu viele Freelancer.

Wir setzen auf Qualität und Quantität. Wir wollen Spitzenarbeit leisten, aber auch skalieren. Bei GearJunkie arbeiten täglich 10 bis 15 Personen an Inhalten, es entstehen pro Tag etwa 10 bis 15 Artikel, dazu Video, Social, Podcast. Es ist viel Bewegung bei GearJunkie.

Andere Seiten sind deutlich kleiner; WildSnow ist unser kleinstes Portal, mit hauptsächlich einem Redakteur und einigen Freelancer, je nach Seite variiert diese Skala. 

Ben Aston: Bei der Operationalisierung und im Rahmen des Relaunchs – was funktioniert gut, was nicht, was verändert sich?

Stephen Regenold: Es geht immer darum, Ressourcen gezielt einzusetzen: Budget, Personal und Support so zu steuern, dass es den größtmöglichen Hebel bringt. Wenn wir z. B. zehn neue Kaufratgeber mehr auf GearJunkie schreiben können, lohnt dort der Fokus – aber die kleinen Seiten dürfen wir nicht vernachlässigen. Es gilt die Balance zu halten. 

Ben Aston: Rückblickend – gibt es etwas, das du beim nächsten Relaunch anders machen würdest? Große Learnings?

Stephen Regenold: Rückblickend ist es witzig, dass AllGear als Division-Name entstand und am Ende auch der Firmenname wurde. 

Wir haben viele andere Namensszenarien durchgespielt und sind zum Schluss wieder bei AllGear gelandet – oft ist die offensichtliche Lösung die richtige. Es gab bereits intern und extern Marken-Eigenkapital, was ein neuer Name nicht gehabt hätte – das ist ein Learning. Noch eines: Die Priorisierung der Seiten hätte man früher individuell staffeln sollen, anstatt pauschal für alle das Gleiche zu fordern. Das haben wir mitgenommen – trotzdem läuft es gut weiter.

Ben Aston: Welche Top-3-Metriken nutzt du, um den Erfolg bei AllGear Digital zu beurteilen?

Wie misst du die Gesundheit des Unternehmens?

Stephen Regenold: Talent Acquisition – möchten Leute für uns arbeiten, kennt man die Marke, bekommen wir die besten Talente? Darauf schaue ich. Quantitativer: Reichweite und Verweildauer auf der Seite.

Haben wir z. B. 3 Millionen Leser im Monat, sind sie nur 30 Sekunden oder eher fünf Minuten auf der Seite? Diese Qualität wollen wir steigern und messen. Dritte Metrik: Gelingt es, größere Direktdeals über das Netzwerk zu schließen? Zieht die These in der Werbebranche? Daran messen wir und legen gegebenenfalls nach.

Ben Aston: Jetzt noch mal technisch: Sind alle Properties auf einer einheitlichen CMS und im gleichen Publishing-Workflow? Wie läuft die Content-Operation – wie nutzt ihr als Netzwerkerfahrung und Effizienz?

Stephen Regenold: Das ist eine laufende technische Herausforderung bei Rollups. Zum Glück basiert fast alles auf WordPress, bei uns alle bis auf eine Seite. Aktuell führen wir ein Re-Plattforming für mehrere Seiten durch, um einheitliche Backend- und Ad-Serving-Strukturen zu schaffen.

Es gibt noch ein oder zwei Plattform-Ausnahmen, die wir wohl noch heben werden. Das ist eins der Dinge, an die man anfangs nicht direkt denkt. Aber ein gemeinsames CMS und gemeinsames Ad-Serving-Setup sind ein logischer Schritt.

Ben Aston: Was steht als Nächstes auf dem AllGear-Plan? Ihr habt Investitionen und Akquisitionen gemacht – was bringt das Jahr und die nähere Zukunft?

Stephen Regenold: Wir machen damit weiter, sind aktuell mit 5 bis 10 weiteren Medienhäusern im Gespräch, um Partnerschaften oder Akquisitionen anzustreben.

Das ist ein großer Teil meines Alltags. Außerdem soll der Markenname im Markt bekannt werden, bei Advertisern wie bei Konsumenten. Die Entwicklung aller Geschäftsbereiche und Fokus auf organisches wie auch Akquisitions-Wachstum werden weiter vorangetrieben.

Es gibt einen ehrgeizigen Plan für Zukäufe, aber auch das, was wir aufgebaut haben, soll gepflegt werden – zufriedene Mitarbeitende und strategisch sinnvoll eingesetztes Budget sind dabei die Basis. 

Ben Aston: Wie trefft ihr die Entscheidung: kaufen oder selbst aufbauen? Ihr könntet ja auch langsam alles selbst wachsen lassen, statt zu akquirieren. Wie wählt ihr organisch vs. Zukauf?

Stephen Regenold: Das Kapital, das wir zum Wachsen einsetzen, kann ins organische Wachstum oder in Akquisitionen fließen.

Das hat unser CEO/COO clever aufgesetzt – so können wir flexibel dort investieren, wo es am sinnvollsten ist. Akquisitionen sind schwierig: Man kann nicht einfach passgenaue Medienprodukte „shoppen“, es ist eher langfristige Beziehungspflege.

Während Gespräche und Verhandlungen laufen, kann intern weiter aufgebaut werden. In der Führung ist es klug, beide Hebel im Blick zu behalten – ich kenne Fälle, bei denen Rollups nur Zukäufe machten und sich übernahmen, ebenso wie Unternehmen, die zu sehr auf internes Wachstum schielten und den Blick für externes versäumten. 

Ben Aston: Es ist immer eine Herausforderung. Ich habe letztes Jahr eine (wenn auch technische) Akquisition gemacht – es ist ein langer, aufwendiger Prozess.

Stephen Regenold: Absolut. 

Ben Aston: Mit Due Dilligence, Integration usw. – ich bin dadurch vorsichtiger geworden, nicht weil es schlecht lief, sondern weil es so viel Aufwand ist und andere Dinge darunter leiden können. 

Stephen Regenold: Exakt. Du brauchst Leute, die sich von internen Aufgaben ein Stück weit lösen, weil es Zeit erfordert, um Pipeline, LOI, Verhandlung usw. zu betreiben – teilweise eine Prozess von ein bis zwei Jahren.

Ben Aston: Bei weiterem Wachstum, vor allem durch Akquisitionen – was ist die größte Herausforderung, was bereitet dir Sorgen?

Stephen Regenold: Da gibt's vieles, aber man muss in der Medienlandschaft sehr agil bleiben, weil sie sich ständig wandelt.

Im speziellen Segment, das wir bespielen – Content-basierte Seiten im Outdoor-/Gear-Bereich, die unabhängig sind und unsere Reichweiten/Umsatzkriterien erfüllen – gibt es wenig passende Ziele. Der Markt ist begrenzt. Zahlreiche Rollups wurden in den letzten fünf Jahren realisiert, ich selbst habe meine Firma an eines verkauft. Zehn Gespräche laufen aktuell, es gibt Zielobjekte, aber sie sind rar.

Eine weitere Herausforderung: Der Wettbewerb mit großen Tech-Plattformen (die „800-Pfund-Gorillas“), neue Technologien wie KI, die auf uns zukommen. Es bleibt spannend. 

Ben Aston: Ja, absolut. Gut! Wir machen an dieser Stelle Schluss, Stephen – vielen Dank für deine Zeit. 

Wie kann man verfolgen, was du tust?

Stephen Regenold: Allgeardigital.com ist unsere Heimatbasis, GearJunkie ist die Marke, die ich aufgebaut habe und immer noch stark vertrete. Ich schreibe und teste Produkte. Auch bei LinkedIn und Twitter bin ich zu finden. Freue mich über Vernetzung. 

Ben Aston: Super, danke, dass du dabei warst. Es war großartig, dich hier zu haben. 

Stephen Regenold: Danke Ben. 

Ben Aston: Wenn dir das heute gefallen hat, abonniere uns und bleibe unter indiemedia.club in Kontakt. Und freue dich über eine Bewertung auf iTunes!

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.