Comment relancer une entreprise médiatique (Stephen Regenold d’AllGear Digital)

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Ben Aston : Bienvenue sur le podcast Indie Media Club. Je suis Ben Aston, fondateur de l'Indie Media Club. Nous avons pour mission d'aider les entrepreneurs médias indépendants et autofinancés à réussir, d'aider les personnes qui créent, promeuvent et monétisent du contenu — à le faire mieux. Rendez-vous sur indiemedia.club pour en savoir plus.

Aujourd'hui, je suis rejoint par Stephen Regenold, et il y a deux ans, il est venu dans l'émission pour parler de la préparation à une grande sortie. Il a quitté et revient cette fois-ci pour parler de ce qui s'est passé ensuite. 

Petite présentation sur Stephen. Il est un ancien rédacteur pour le New York Times, un grimpeur, un skieur, un athlète d'ultra-endurance, et il a fondé GearJunkie en 2002. Quatorze ans plus tard, il a fait une sortie à sept chiffres et a ensuite commencé à travailler avec l'acquéreur pour développer et recentrer leur réseau de publications médias numériques.

Alors continuez d'écouter le podcast d'aujourd'hui pour découvrir comment relancer une entreprise médiatique. 

Salut Stephen, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd'hui. 

Stephen Regenold : Salut Ben ! Ravi d'être ici. 

Ben Aston : Et je voudrais commencer par parler de ce qu'il faut pour relancer une entreprise médiatique et comment cela s'est produit. Tu as rejoint Lola, comme ils s'appelaient à l'époque, en tant que vice-président de la stratégie pour aider à développer ce réseau de publications.

Et j'imagine que tu t'es rendu compte à ce moment-là qu'il fallait se recentrer. Raconte-nous comment tu es arrivé à cette révélation. 

Stephen Regenold : Oui. J'ai été recruté en tant que fondateur de GearJunkie. J'étais éditeur du site, ce qui signifie que j'étais impliqué à la fois du côté éditorial et du côté business et j'ai aidé l'entreprise à se développer jusqu'à ce que nous la vendions. Et Lola m'a amené pour répliquer, à plus grande échelle, ce qu'était GearJunkie à l'origine.

Nous avons donc élaboré un plan pour faire des acquisitions en croissance organique puis passer à une relance de l'entreprise, ce qui s'est concrétisé il y a environ deux mois. 

Ben Aston : Super. Alors parlez-nous de cette évolution, Lola relance sous le nom d’AllGear avec ce rebranding d’entreprise. Comment tout cela s'est-il produit et quels ont été, selon vous, les grands changements qui ont entraîné cette mutation ?

Stephen Regenold : Oui, c'était un peu moitié stratégique, moitié organique. Nous avions la vision et en fait, nous avons lancé AllGear comme une division de Lola Digital Media initialement, et cela a duré environ un an et demi au fil de nos constructions et acquisitions. Nous avons réalisé six acquisitions après GearJunkie, et elles étaient toutes axées sur l'extérieur, l’aventure, le style de vie actif et les sites centrés sur les produits. 

Notre thèse était donc d’acheter des sites soit sous-monétisés soit avec un potentiel que nous pouvions exploiter à l’aide du savoir-faire de GearJunkie et du playbook digital, puis de les faire évoluer. AllGear a été lancé, comme je l'ai dit, en tant que division. Puis, au fil du succès de cette division, certains des autres sites ont été dépriorisés car ils ne correspondaient pas à cette thèse. Nous avons donc fait davantage d’acquisitions dans ce secteur et sommes finalement arrivés à la décision que c'est dans cette direction que nous voulions faire évoluer l’entreprise.

Et peut-être que c’était il y a un an. Il nous a fallu un an pour arriver à ce point de relance. 

Ben Aston : Et donc la réflexion autour du recentrage de l’activité sous l’égide AllGear, était-elle basée sur la synergie publicitaire que vous aviez identifiée ? Ou bien, quelles synergies espériez-vous réaliser en recentrant l’activité ?

Stephen Regenold : Oui, je pense qu’il y a trois aspects. En interne, la cohésion des marques autour de l’aventure en plein air et du style de vie actif. On parle le même langage en interne, cela va de l'éditorial à la vente, etc. Ensuite, du point de vue externe, on peut proposer des offres publicitaires sur un réseau cohérent, atteignant une même démographie.

L’année dernière, par exemple, nous avons conclu un gros accord avec Toyota. C’était un contrat à sept chiffres direct vendu que nous avons mis en place sur le réseau AllGear. GearJunkie était l’épicentre de la campagne, puis nous avons distribué les médias et contenus sur les six autres sites. Et le troisième pilier, c’est le commerce d’affiliation.

Nous avons un département dédié à cela, œuvrant sur tous les sites pour structurer les processus et établir une méthode pour développer le commerce d’affiliation. Cela inclut des guides d’achat et des tests de produits avec liens vers, par exemple, REI, Evo, Backcountry.com et, dans une moindre mesure, Amazon, sur lesquels nous touchons un pourcentage de commission sur les ventes.

Cela constitue un autre pilier de revenus et un axe interne important. En ayant un regroupement thématisé, ici sur l’équipement d’aventure en plein air, on peut, en interne, parler le même langage, ce qui est notamment un vrai atout d’efficacité. Et puis, en externe, communiquer avec un acteur comme REI et proposer l’échelle de sept propriétés supplémentaires et des millions de lecteurs sur le thème de la publicité ou de l’affiliation est plus impactant, car c’est tout simplement plus vaste. 

Ben Aston : D’accord. Lorsque vous avez choisi de vous spécialiser dans le style de vie outdoor et l’aventure, comment avez-vous géré la cannibalisation possible ? Comment assurez-vous la pollinisation croisée plutôt que la cannibalisation au niveau audience/annonceurs ?

Stephen Regenold : Oui. On remarque parfois une certaine cannibalisation, mais je pense que les gains surpassent les pertes. Un exemple : dans les pages de résultats des moteurs de recherche. Ainsi, nous pouvons avoir GearJunkie et Switchback Travel en compétition pour “Meilleures chaussures de randonnée” sur Google, par exemple. Si nous pouvons occuper les positions 1 à 5 ou être présents en force en haut de page avec GearJunkie, Switchback et d’autres de nos sites, cela fait partie de notre stratégie.

Et cela engendre aussi une saine concurrence interne entre certains rédacteurs. Sur l’audience, les verticales sont bien établies. GearJunkie est assez généraliste, mais nous avons Bikerumor, iRunFar, The Inertia (site surf), qui ne se concurrencent pas vraiment sur l'audience à part que l’audience pourrait s’intéresser à plusieurs de ces thématiques.

Ben Aston : Chacune de ces publications, dispose-t-elle alors de sa propre stratégie de contenu, indépendante des autres du réseau ? 

Stephen Regenold : Oui, exactement. Chaque site a un rédacteur en chef, un calendrier éditorial, et une dynamique quotidienne pour rester au fait des tendances et être la voix de leur secteur.

Il arrive que certains thèmes, par exemple “meilleures chaussures de randonnée”, soient abordés par plusieurs sites mais selon leur propre prisme. 

Ben Aston : Très bien. Parlez-nous alors de l’évolution concrète au cours de ce processus de relance. Concrètement, qu'est-ce qui a changé, au-delà du simple regroupement des sites sous ce nouvel ensemble ?

En quoi AllGear Digital est-il différent de Lola, en dehors du mix des sites ? 

Stephen Regenold : Lola, en tant qu’entreprise, possédait de 12 à 14 propriétés, selon la façon de les compter. Et nous avons simplement accordé la priorité à la pile de sites sous la bannière AllGear. C’est le visage public, en arrière-plan.

Nous possédons aussi d’autres sites : un site d’offres d’emploi, un site de divertissement TV, deux sites animaliers. Ceux-là ne correspondent plus à la nouvelle thèse. Ainsi, lors d'une proposition à un annonceur, nous n’allons pas inclure “mon animal a besoin de ça” dans une offre sur l’équipement outdoor. Ça, c’est pour l’externe.

En interne, nous nous concentrons aussi sur la qualité journalistique et sur des marques auxquelles l'audience s’attache — jusqu’à porter un t-shirt à leur effigie. C’est un peu notre test : porteriez-vous un t-shirt de cette marque ? Vous y identifieriez-vous ? Nous voulons donc vraiment créer des communautés passionnées autour de ces marques.

À nouveau, en interne, la cohésion est meilleure quand tout le monde va dans la même direction. Nous visons des lecteurs similaires, nous allons sans doute aux mêmes salons. Nous pouvons mutualiser des ressources pour les shootings et tests produits. Ces synergies se traduisent par un important gain d’efficacité.

Ben Aston : Et concernant la mesure du succès, je suis curieux. Avant de relancer sous le nom AllGear, quel était votre critère de succès ? Comment saviez-vous si cela en valait la peine ou non ? 

Stephen Regenold : Il y a la rentabilité, c'est probablement le principal indicateur à regarder. Mais il y a aussi les statistiques d’audience.

D’autres critères moins tangibles sont la culture d’entreprise, la capacité à fédérer, donner envie de se lever le matin pour pousser la marque. Cela fait partie de l’initiative interne. Extérieurement, avoir une marque cohérente, facile d’identification pour les lecteurs et annonceurs, qu’ils puissent se l’approprier. Ce sont des éléments auxquels je pense principalement. 

Ben Aston : Concernant vos acquisitions d'autres éditeurs – The Inertia et WildSnow — cela s’est-il produit avant ou après le rebranding ?

Et quel a été le rôle du rebranding dans ce processus ? 

Stephen Regenold : Nous avons acquis six propriétés, après GearJunkie. The Inertia et WildSnow sont les plus récentes. Ces acquisitions ont été faites sous la bannière Lola Digital. Ce que tu sous-entends sans doute, c’est : est-ce que le rebranding aide dans les acquisitions ?

Oui, la réponse est oui. Après le lancement de la division AllGear, nous pouvions communiquer auprès des fondateurs de site sur notre vision à plus grande échelle. Lola Digital approchant un site d’ultra running, par exemple : c’est correct, c’est un regroupement média, mais il est plus attractif pour un fondateur de rejoindre un réseau de pairs qui partagent la même thématique. 

Ben Aston : Oui. Parle-nous donc de ton rôle. Clairement, tu es arrivé chez Lola pour permettre tout cela, développer la thèse autour du regroupement des propriétés sous la marque AllGear. Mais qu’as-tu concrètement fait pour y parvenir ?

Stephen Regenold : Ce n’était clairement pas que moi, mais je suis directeur de la stratégie. Ça reste un titre flou, mais il s’agissait de voir les grandes tendances, d’établir des ponts, d’aider aux partenariats. Je connais beaucoup d’acteurs dans le paysage média, surtout outdoor/gear, donc beaucoup de nos acquisitions étaient des fondateurs que je connaissais ou admirais ou contactais depuis des années.

Il y a ça... Également, bien connaître le secteur pour savoir relancer une marque de l’intérieur, en faisant écho autant auprès de l’interne (salariés, journalistes) qu’auprès des partenaires/marques. Ce sont des éléments stratégiques “mous” que j’ai apportés.

Mais Eric notre CEO, Alex notre directeur juridique, et d’autres ont levé beaucoup d’argent pour relancer la société, et se sont énormément investis pour que cela démarre. Donc ce n’était pas que moi, loin de là. 

Ben Aston : Oui. Et du coup il y a eu la levée de fonds, et différentes acquisitions.

Est-ce que cette levée de fonds et ces acquisitions faisaient partie de la relance ? Ou est-ce que c’est ce qui vous a permis d’envisager sérieusement la consolidation autour de l’aventure outdoor ? 

Stephen Regenold : C’est lié. Nous avons abordé la levée de fonds en affirmant que nous construisions une nouvelle stratégie, plus large et meilleure. C’était le message et la stratégie dès le départ, c’est-à-dire dès le premier contact avec le marché pour lever des fonds et bâtir le projet. Donc, main dans la main. 

Ben Aston : Oui. Durant ce processus, avez-vous fixé un calendrier, un objectif de changement ? Quel degré de détail aviez-vous pour ce rebranding, ce projet de relance ?

Stephen Regenold : Nous avions un calendrier approximatif et durant la levée de fonds, il s’agissait plus de l’expansion d’AllGear, pas tant de relancer la société. C’était démontrer notre vision, que ce soit autour d’une nouvelle thématique ou simplement donner de l’élan à cette division.

AllGear avait déjà un an et du succès. Cela n’était pas nouveau, mais durant l'année écoulée, nous avons encore renforcé le focus à cet endroit. 

Ben Aston : En ce qui concerne la priorisation, comment avez-vous vécu le fait de remplacer certains sites qui ne correspondaient plus à ce que vous vouliez faire ?

Quelle a été la difficulté principale dans ce changement de cap et dans la relance de l’entreprise ? 

Stephen Regenold : Oui, choisir sur quoi se concentrer était le plus difficile car, lors d’un regroupement média, vous intégrez beaucoup de voix fortes, d’entrepreneurs, dans une même structure, en leur demandant de collaborer.

Il a fallu clarifier les workflows, placer chacun au bon endroit, et déterminer quelles ressources attribuer à chaque propriété, combien de budget/personnel, quelle stratégie pour chaque site. Quel pourcentage de stratégie appliquer de façon universelle, et laquelle adapter spécifiquement ?

Certains de nos sites avaient une plus grande audience et fonctionnaient bien en programmatique, d’autres étaient très niches et orientés affiliation. La leçon a été de s'appuyer sur les forces propres à chaque site plutôt que d’imposer une méthode unique à tout le portefeuille. Prioriser en fonction de ce qui marche vraiment sur chaque site, et ajuster. 

Ben Aston : Parle-nous un instant de comment vous faites ces arbitrages à mesure que le portefeuille grossit. Comment se répartissent les budgets entre publications, comment évaluez-vous le potentiel pour allouer un budget ? 

À différents stades de maturité, chaque site a son potentiel, mais comment, avec un gros portefeuille, répartir et prioriser les ressources ?

Stephen Regenold : Plusieurs choses. Certaines fonctions partagées rendent un roll up très efficace : IT, développement web, peuvent œuvrer sur l'ensemble des sites. Les contrats d’affiliation ou de publicité réseau peuvent être conclus pour tous les sites aussi. Mais ensuite, où recruter, où investir pour la croissance organique, où concentrer les efforts ?

Certains sites font déjà des millions de lecteurs, d’autres démarrent à peine. Il n'existe pas de réponse unique, il faut analyser en profondeur chaque propriété et établir un plan sur mesure.

En même temps, on regarde les synergies à appliquer à l’ensemble, ou le playbook qu’on peut généraliser. 

Ben Aston : Oui. Je suis curieux sur la structure d’équipe. Donc, il y a les départements transverses — ventes, développement — mais au niveau site, comment les équipes varient-elles ? Qui compose l’équipe et comment les sites sont-ils dotés ? 

Stephen Regenold : Le schéma éditorial est assez similaire sur chaque site, c’est le produit lui-même : articles, vidéos, parfois réseaux sociaux (géré par une équipe dédiée). Nous avons une équipe affiliation qui pilote toutes les fonctions d’affiliation et échange avec les éditeurs au niveau des sites.

Par exemple, la vente : chaque commercial peut avoir un site de référence mais travaille aussi sur l’ensemble du réseau. Nous avons un directeur éditorial — Sean McCoy — qui supervise tous les rédacteurs en chef et s’occupe de la vision globale. C’est une hiérarchie assez courante.

Notre organigramme vise à donner de l’autonomie à chaque site mais aussi de l’encadrement pour assurer le respect des process. 

Ben Aston : Chaque site a son rédacteur en chef, et y a-t-il d’autres éditeurs ou des rédacteurs internes également ?

Stephen Regenold : Oui. Tous les sites ont plusieurs membres éditoriaux exclusivement dédiés, ainsi qu’un accès à de nombreux rédacteurs freelance ou sous contrat.

Nous produisons des dizaines d’articles par semaine. Je ne sais pas le nombre exact, mais beaucoup de contenu. Chaque site a un rédacteur en chef, habituellement un à cinq rédacteurs ou journalistes, et un important contingent de freelances.

Nous sommes vraiment focalisés sur la qualité et la quantité. On veut produire du très bon travail, mais aussi à grande échelle. Chez GearJunkie, probablement 10 à 15 personnes chaque jour produisent du contenu. On fait peut-être autant d’articles par jour, sans compter la vidéo, les réseaux sociaux, le podcast. Il y a pas mal de choses chez GearJunkie.

D’autres sites sont plus de niche. WildSnow est notre plus petit, il n’a qu’un éditeur et quelques freelances ; ça varie selon les sites. 

Ben Aston : Donc, en voulant harmoniser tout ça à l’échelle du réseau, et à la lumière de la relance, qu’est-ce qui fonctionne, qu’est-ce qui évolue ?

Stephen Regenold : Encore une fois, c’est savoir où investir le budget et les équipes, où orienter les soutiens. Si cela a plus d’impact de faire 10 guides d’achat sur GearJunkie que sur WildSnow, il faut se concentrer là-dessus. Mais il ne faut pas non plus négliger les petits sites ; on les a achetés pour les développer. Il faut trouver cet équilibre. 

Ben Aston : En regardant en arrière, avec tout ce qui a été fait lors de la relance, y a-t-il des choses que tu referais différemment ? Des leçons majeures à retenir ?

Stephen Regenold : Sur la relance en général ? C’est drôle, car AllGear était initialement le nom de la division, devenu le nom de l’entreprise.

Nous avons tourné autour de différents scénarios et, au final, c’était évident depuis le début. Malgré de nombreuses réunions, brainstormings, listes de noms, on est revenu à AllGear. C’est parfois la bonne réponse qui est évidente. En interne comme à l’externe, le nom avait déjà une certaine force et légitimité. Un nouveau nom n’aurait pas eu cette équité de marque. Donc, c’est une leçon. Aussi, et je me répète, mais il aurait fallu prioriser différemment dès le début.

Au départ, tout le monde devait faire autant de nouveaux guides par site, etc. Mais il aurait été plus efficace d’en faire 8 sur GearJunkie, 2 sur iRunFar, etc. Il aurait fallu apprendre ça un peu plus tôt mais on continue d’avancer.

Ben Aston : Et, quand tu considères la réussite ou l’échec de la relance, et la transition, quels sont tes trois principaux KPI pour évaluer la santé d’AllGear Digital ?

Comment évalues-tu la bonne marche du business ?

Stephen Regenold : Acquisition de talents : est-ce que les gens veulent venir travailler ici, connaissent-ils la marque ? Peut-on attirer les meilleurs ? Peut-on enthousiasmer l’industrie ? Voilà ce qui me vient à l’esprit. Plus quantitativement : le nombre d’audience, le temps passé sur la page.

Peut-être avons-nous 3 millions de lecteurs par mois, mais passent-ils 30 secondes, ou 5 minutes sur la page ? La qualité compte. Puis, peut-on vendre ces gros contrats directs sur le réseau ? Est-ce que cette thèse séduit les agences et les planificateurs média, et comment peut-on amplifier cela ?

Ben Aston : Je suis curieux, techniquement, est-ce que vous avez rassemblé toutes les propriétés sur un même CMS et un même workflow éditorial ? Quand vous achetez un nouveau site, comment l’intégrez-vous et quelles efficacités cela permet-il ? 

Stephen Regenold : C’est un défi technique permanent dans un roll up. Heureusement, WordPress est très répandu, et je crois que tous nos sites sauf un l’utilisaient déjà. Nous menons une migration en ce moment. Avoir un backoffice harmonisé pour le CMS et la pub, c’est important. C’est l’objectif.

Nous avons un ou deux sites à plateforme unique, que nous migrerons sûrement. Tout rassembler sur le même CMS et le même serveur publicitaire, c’est naturel.

Ben Aston : Certainement. Alors, quels sont les prochains jalons sur la feuille de route AllGear ? Vous avez levé des fonds, fait des acquisitions. Qu’est-ce qui arrive cette année et après ?

Stephen Regenold : On poursuit sur cette lancée. Nous somme en plein dans la discussion avec 5 à 10 médias pour des partenariats ou des acquisitions.

C’est une grande partie de mon quotidien. Nous développons aussi notre nom auprès des agences pub, mais aussi des consommateurs, pour qu’AllGear Digital devienne un nom connu. Nous étoffons toutes nos divisions, en misant autant sur la croissance organique que sur l’acquisition sans perdre l’un ou l’autre.

Notre plan est ambitieux pour grandir par acquisitions, mais il s’agit aussi de cultiver notre existant, satisfaire les employés et investir aux bons endroits pour croître. 

Ben Aston : Comment décidez-vous entre acquérir ou développer en interne ? Parce qu’on peut bâtir doucement, ou acheter un site déjà monétisé et doté d’une audience. Comment prenez-vous la décision entre croissance interne ou acquisition ? 

Stephen Regenold : L’argent dont nous disposons peut servir aussi bien à la croissance organique qu’à l’acquisition.

C’était malin de la part de notre CEO et COO d’organiser cette liberté d’utilisation, selon ce qui est le plus opportun sur le moment. Faire des acquisitions, c’est difficile, car il ne suffit pas d’aller faire les courses pour partir avec un site média qui colle à ta thèse. C’est davantage une démarche long terme, relationnelle.

Et pendant que ces discussions et processus de négo avancent, on peut construire en interne. Le leadership ici a vraiment la sagesse de jouer sur les deux leviers. J’ai vu les deux cas de figure : certains roll up deviennent énormes et n’arrivent pas à suivre, d’autres stagnent parce qu’ils n'élargissent pas leur regard à l’extérieur. 

Ben Aston : C’est un vrai défi. J’ai fait une acquisition l’an dernier, c’était plus une acquisition technique, mais c’est long et lourd.

Stephen Regenold : Oui, tout à fait. 

Ben Aston : Entre la due diligence, l’intégration, la transition... J’en suis un peu échaudé, pas parce que ça s’est mal passé, mais c’est énormément de travail et l'opportunité d’y passer du temps est à considérer. 

Stephen Regenold : Exactement, oui. On doit détourner des ressources internes, car il faut construire un pipeline, mener les conversations, décrocher une lettre d’intention, négocier... Parfois, le processus dure un à deux ans.

Ben Aston : Oui. Et donc, dans cette feuille de route de poursuite d’acquisitions et de croissance organique, quels sont les plus gros défis ? Qu’est-ce qui t’empêche de dormir ? 

Stephen Regenold : Oh, une multitude de choses. Il faut toujours rester agile dans ce secteur média au changement perpétuel. Notamment, dans le créneau que nous visons — sites éditoriaux autour du matériel d’aventure, indépendants, avec de la traction et répondant à nos critères audience/CA — le marché est réduit. Il n’y a pas 10 000 cibles.

C’est un enjeu. Beaucoup de regroupements ont eu lieu ces cinq dernières années — j’ai moi-même vendu ma boîte à l’une d’elles. C’est la première étape du cycle, on a actuellement une dizaine de bonnes conversations, il y a des cibles, mais pas pléthore. Autre enjeu : rivaliser avec les grandes plateformes tech, véritables poids lourds ; l’arrivée potentielle de l’IA, etc.

C'est passionnant. 

Ben Aston : Oui, c’est sûr. On va s’arrêter là, merci beaucoup Stephen de nous avoir rejoints aujourd’hui. 

Où peut-on te retrouver pour en savoir plus sur ce que tu fais ? 

Stephen Regenold : Oui. allgeardigital.com est notre QG, et GearJunkie est le site que j’ai fondé et auquel je suis toujours lié. J’y écris encore, je teste de l’équipement. Sinon, sur LinkedIn ou Twitter, je suis assez présent. N’hésitez pas à me contacter. 

Ben Aston : Parfait. Merci beaucoup pour ta participation, c’était un plaisir. 

Stephen Regenold : Merci Ben. 

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À la prochaine, merci pour votre écoute.