Come Rilanciare un’Azienda Media (Stephen Regenold di AllGear Digital)

Leggi la Trascrizione:

Stiamo testando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Perdonate eventuali errori di battitura, dato che il bot non è sempre accurato al 100%.

Ben Aston: Benvenuto/a al podcast di Indie Media Club. Sono Ben Aston, fondatore dell’Indie Media Club. La nostra missione è aiutare imprenditori dei media indipendenti e autofinanziati a raggiungere il successo, sostenendo chi crea, promuove e monetizza tramite i contenuti—a farlo meglio. Visita indiemedia.club per saperne di più.

Oggi sono con Stephen Regenold, che due anni fa ha partecipato allo show per parlare di come prepararsi al grande exit. Ha venduto la sua azienda ed è tornato questa volta per raccontare cosa è successo dopo. 

Un po’ di contesto su Stephen. È un ex scrittore del New York Times, arrampicatore, sciatore, atleta di ultra resistenza, e ha fondato GearJunkie nel 2002. 14 anni dopo, ha realizzato una exit da sette cifre medie e ha iniziato quindi a lavorare con l’acquirente per costruire e rifocalizzare la loro rete di pubblicazioni digitali.

Quindi continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire come si rilancia una società media. 

Ciao Stephen, grazie mille per averci raggiunto oggi. 

Stephen Regenold: Ciao Ben! È un piacere essere qui. 

Ben Aston: E voglio iniziare parlando di cosa serve per rilanciare un’azienda media e come ciò si è realizzato. Sei entrato in Lola (allora) come VP della strategia per aiutare a costruire questa rete di pubblicazioni.

E tu, credo, hai capito a quel punto che era necessario un cambio di direzione. Raccontaci come sei arrivato a questa epifania. 

Stephen Regenold: Sì. Sono stato coinvolto come fondatore di GearJunkie. Ero l’editore del sito, il che significa che gestivo sia la parte editoriale che quella business e ho aiutato a far crescere l’azienda al punto di venderla. E Lola mi ha chiamato proprio per replicare essenzialmente ciò che era GearJunkie su una scala più ampia.

Così, abbiamo creato un piano per acquisizioni e crescita organica e poi abbiamo puntato verso un rilancio aziendale, che si è concretizzato circa due mesi fa. 

Ben Aston: Interessante. Raccontaci quindi quell’evoluzione: Lola si rilancia come AllGear tramite un rebranding societario. Come è avvenuto tutto ciò e quali sono stati i grandi cambiamenti che l’hanno guidata?

Stephen Regenold: È stato un po’ metà strategico e metà organico. Quindi avevamo la visione e in realtà abbiamo lanciato AllGear come divisione di Lola Digital Media inizialmente, e questo è durato circa un anno e mezzo mentre costruivamo e acquisivamo. Dopo GearJunkie abbiamo fatto sei acquisizioni, tutte nell’ambito core outdoor, avventura, lifestyle attivo, siti incentrati sul prodotto. 

La nostra tesi era comprare siti che erano sottovalutati o con potenziale, adattarli al playbook digitale e al business di GearJunkie, e poi scalarli. Così AllGear è partita come divisione. E poi, via via che quella divisione ha avuto sempre più successo, altri siti sono stati de-prioritizzati. E abbiamo fatto altre acquisizioni in quello spazio e deciso che quella fosse la direzione giusta per l’azienda.

Forse un anno fa, e ci è voluto un anno per arrivare a quel punto di rilancio. 

Ben Aston: Quindi la tesi intorno all’iniziare a focalizzare il business più sotto l’ombrello di AllGear, era basata sulle sinergie pubblicitarie che vedevate? O quali le sinergie che speravate di ottenere focalizzandovi così?

Stephen Regenold: Sì, penso siano tre le cose. Internamente, la coesione dei brand sotto il tema outdoor adventure, gear, e lifestyle attivo. Si parla la stessa lingua in sede, e vale dall’editoriale alla vendita, ecc. Più esternamente, possiamo vendere grandi deal di rete su una rete congruente che raggiunge lo stesso demografico.

L’anno scorso, ad esempio, abbiamo fatto un grande affare con Toyota. Era un accordo diretto da sette cifre che abbiamo implementato su tutta la rete AllGear. GearJunkie era il fulcro della campagna, poi la distribuzione si è estesa agli altri sei siti. E terzo, il commercio affiliato.

Abbiamo un reparto interno che si occupa di processi e playbook per scalare il commercio affiliato su tutti i siti. Parliamo di guide all’acquisto e recensioni di prodotti che linkano a REI, Evo, Backcountry.com e, in misura minore, Amazon, da cui ricaviamo una percentuale delle vendite.

Questo è quindi l’altro grande pilastro delle entrate e della strategia interna. E con un roll-up tematico (in questo caso gear da outdoor adventure), si parla la stessa lingua internamente, una vera efficienza. Esternamente, poter offrire ai clienti grandi partnership pubblicitarie o di affiliazione su sette proprietà, con milioni di lettori, è più efficace, perché offre maggiore scala. 

Ben Aston: Giusto. Decidendo di concentrare tutto su outdoor e avventura, come hai gestito la possibilità di cannibalizzazione tra siti? Come garantite pollinizzazione incrociata anziché cannibalizzazione in termini di pubblico e inserzionisti?

Stephen Regenold: Sì, vediamo un po’ di cannibalizzazione, penso, ma i benefici superano le perdite. Un esempio sono le SERP: GearJunkie e Switchback Travel possono competere per “Migliori scarponi da trekking”, ad esempio, ma se possiamo controllare le prime posizioni o esserci con più siti, fa parte della nostra strategia.

Inoltre, c’è una sana competizione interna tra i redattori. Le verticali sono ben definite: GearJunkie è abbastanza generalista, poi ci sono Bikerumor, iRunFar, The Inertia (un sito di surf). Non competono tanto per pubblico, anche se qualcuno può essere interessato a più aree tematiche.

Ben Aston: Quindi ogni pubblicazione ha una propria strategia di contenuto indipendente dalle altre?

Stephen Regenold: Esatto. Ogni sito ha un caporedattore, un calendario editoriale, una produzione quotidiana di news per essere la voce di riferimento nel settore.

A volte diversi siti trattano lo stesso tema (es: migliori scarponi), ma ognuno lo fa dal suo punto di vista. 

Ben Aston: Raccontaci proprio dell’evoluzione e del processo di rilancio. In pratica, cosa è cambiato rispetto a prima oltre al nuovo posizionamento?

Cosa distingue AllGear Digital rispetto a Lola, a parte i siti inseriti?

Stephen Regenold: Lola, come società, possedeva 12-14 proprietà, a seconda di come le si classifica. Abbiamo appena dato priorità a quelle sotto il marchio AllGear. Questo è l’aspetto più pubblico. Dietro le quinte, possediamo anche un sito di annunci di lavoro, un sito TV di intrattenimento, un paio di siti dedicati agli animali domestici. Questi non rientrano nel nuovo progetto. Quindi, quando facciamo una proposta a un inserzionista, non includiamo “my pet needs that” in una proposta outdoor. Questo sul fronte esterno.

Internamente, ci focalizziamo sulla qualità giornalistica e su brand che il pubblico ama e per cui comprerebbe una maglietta. È come un metro di giudizio: indosseresti una maglietta di quel brand? Ci identificheresti? Vogliamo creare un pubblico appassionato attorno a questi brand.

Ancora, internamente, c’è maggiore coesione quando tutti guardano nella stessa direzione, partecipano alle stesse fiere, condividono risorse per servizi fotografici e test di prodotti. Queste sinergie fungono da moltiplicatore di efficienza.

Ben Aston: In termini di valutazione del successo, prima di decidere di rilanciare come AllGear, che aspetto aveva secondo te il successo? Come capire se ne sarebbe valsa la pena?

Stephen Regenold: Fondamentalmente c’è il risultato economico, il “bottom line”. Ma ovviamente anche le statistiche di audience.

Altri aspetti più intangibili sono la cultura aziendale, coinvolgere le persone in qualcosa di cui essere orgogliosi e per cui impegnarsi ogni giorno. Questo è stato un nostro focus interno. Poi, esternamente, avere un brand coeso che lettori e inserzionisti capiscono e con cui si identificano o entrano in contatto con AllGear Digital. Questi, direi, i principali. 

Ben Aston: Quanto alle acquisizioni, The Inertia e WildSnow sono arrivate prima della nuova identità o dopo? Quanto è stato importante il rebranding in questi processi?

Stephen Regenold: Abbiamo acquisito sei proprietà. The Inertia e WildSnow sono le più recenti e le avevamo comprate sotto Lola Digital. Forse alludi all’aspetto: il rebrand aiuta nelle acquisizioni?

Sì. Dopo il lancio di AllGear division, abbiamo potuto comunicare ai fondatori dei siti la nostra visione più ampia. Entrare in un network con persone e temi affini è più allettante per un fondatore rispetto a finirci per semplice “roll up”.

Ben Aston: Qual è stato il tuo ruolo concreto? Hai consolidato le proprietà attorno ad AllGear ma come sei riuscito a realizzare tutto questo?

Stephen Regenold: Non è stato solo merito mio, ma sono responsabile della strategia, che significa occuparsi dei grandi temi, connessioni, partnership. Conosco molti addetti del settore media outdoor/gear, tanti fondatori li conoscevo, ammiravo, o erano in contatto da anni.

Questo è stato determinante. Poi, la conoscenza delle sfumature di questo ambito per capire come rilanciare un brand capace di risuonare sia internamente che esternamente (partner, inserzionisti). Poi ovviamente Eric, il nostro CEO, Alex (capo del settore legale) e tutto il top management hanno raccolto fondi e lavorato duramente per rilanciare l’azienda. Non è merito solo mio. 

Ben Aston: Avete raccolto finanziamenti e fatto acquisizioni. Era parte del rilancio o vi ha consentito di concentrare i vostri sforzi su avventura outdoor?

Stephen Regenold: Vanno di pari passo. La raccolta fondi già partiva dal messaggio che stavamo costruendo una nuova strategia, più grande e migliore. Fin dall’inizio quando ci siamo presentati per raccogliere fondi e creare il piano. Erano processi paralleli. 

Ben Aston: Avete fissato una tempistica per la conclusione del rebranding e rilancio?

Stephen Regenold: Avevamo una tempistica approssimativa ma nella fase di funding era più per parlare della divisione AllGear che del rilancio dell’intera company. Più mostrare la nostra grande visione, sia che fosse un nuovo tema aziendale oppure maggior supporto alla divisione.

AllGear era già attiva e funzionante da un anno circa. Non era nuova; nell’ultimo anno abbiamo deciso di focalizzare tutto su questa parte. 

Ben Aston: Qual è stata la parte più difficile nello spostare il focus e rilanciare la società?

Stephen Regenold: Concentrarsi sui pezzi giusti. Quando fai un roll up media, metti insieme molte voci indipendenti interne. Devi unire tanti imprenditori e fondatori media e poi dir loro: “Lavorate insieme!” Ricavare efficienze operative e capire a chi assegnare ogni ruolo era una sfida. È anche complesso dare priorità a ciascuna proprietà: budget, personale, strategia unificata o ad hoc secondo le varie audience.

Ci sono proprietà con grande pubblico, altre più di nicchia, guidate da affiliazione. Una delle lezioni degli ultimi anni è stato valorizzare ciò che funziona in ciascun sito, invece che imporre una soluzione uguale per tutti.

Ben Aston: Come gestite la distribuzione del budget tra le pubblicazioni del portafoglio?

Stephen Regenold: Ci sono compiti condivisi che rendono il roll up efficiente—ad esempio IT e sviluppo possono supportare tutti i siti. Gli accordi pubblicitari si chiudono su tutta la rete. Ma su chi assumere, dove investire per la crescita organica, bisogna valutare caso per caso. Alcuni siti hanno milioni di utenti, altri sono alle prime armi e vanno supportati diversamente. Non c’è una risposta unica, bisogna pianificare caso per caso ed anche vedere quali efficienze applicare universalmente. 

Ben Aston: Come strutturate i team delle singole pubblicazioni? Ogni sito ha autonomia?

Stephen Regenold: Il modello editoriale è simile per tutti: produzione di articoli, video, social (gestito da un team centrale). Abbiamo un team affiliati centrale che coordina le funzioni affiliate parlando con i singoli editor. Il reparto vendite include commerciali “dedicati” a un sito ma anche all’intero network. L’editorial director, Sean McCoy, supervisiona tutti i capiredattori. La nostra struttura organizzativa offre autonomia ai singoli siti ma garantisce anche un controllo di processo. 

Ben Aston: Ogni sito ha solo un caporedattore o anche altri editor/scrittori fissi? Come funziona?

Stephen Regenold: Tutti i siti hanno vari membri editoriali fissi e possono contare su molti freelance o collaboratori.

Produciamo decine di articoli a settimana, un’enormità di contenuti. Ogni sito ha un caporedattore, da uno a cinque editor o scrittori, più una vasta base di freelance. 

Puntiamo sia sulla qualità che sulla quantità. GearJunkie ha ogni giorno 10-15 persone dedicate, per circa 10-15 articoli-newss al giorno, oltre a video, social, podcast. Le altre testate sono più di nicchia: WildSnow è la più piccola, ha solo un editor e alcuni freelance, e il resto scala in base al sito.

Ben Aston: Come bilanciate investimenti e personale tra siti grandi e piccoli dopo il rilancio?

Stephen Regenold: Bisogna allocare risorse e budget dove creano più valore ma non trascurare i siti piccoli, perché li abbiamo comprati per farli crescere. Serve equilibrio. 

Ben Aston: Guardando indietro al rilancio, c’è qualcosa che faresti diversamente, lezioni importanti per il futuro?

Stephen Regenold: Con il rilancio… è buffo perché AllGear era il nome della divisione e poi è diventato il nome della nuova società. Avevamo tante idee di nomi ma siamo tornati a quella originale, che poi aveva già una sua forza interna ed esterna, quindi aveva già equity e appeal. Questa è una lezione. E anche, come detto, la priorità giusta tra i siti al posto di trattarli tutti allo stesso modo. Inizialmente volevamo fare 5 nuove guide per sito ogni mese, ma sarebbe stato meglio concentrarne 8 su GearJunkie e solo 2 su un altro sito, ad esempio. 

Ben Aston: In termini di metriche di successo dopo il rilancio, quali sono le top 3 KPI che seguite?

Stephen Regenold: Acquisizione talenti: le persone vogliono lavorare da noi? Conosciamo il brand? Possiamo coinvolgere i migliori? Poi gli indicatori quantitativi: numeri di audience e tempo sulla pagina.

Magari abbiamo 3 milioni di lettori al mese, ma restano 30 secondi o 5 minuti? Contano tantissimo. Poi: riusciamo a vendere grandi deal pubblicitari su tutta la rete? La tesi risuona con agenzie e responsabili media? Possiamo far crescere questi accordi?

Ben Aston: A livello tecnico, gestite tutto da un unico CMS e workflow di pubblicazione? Che efficienze avete ottenuto?

Stephen Regenold: È una sfida tecnica costante. Fortunatamente WordPress è molto diffuso e credo che tutti i siti acquisiti tranne uno fossero già WordPress. Ora stiamo re-infrastrutturando vari siti: avere uno stesso backend CMS e sistema pubblicitario è essenziale. Alcuni siti hanno piattaforme diverse, ma li porteremo nella piattaforma comune. È il naturale sviluppo organizzativo.

Ben Aston: Cosa c’è nel futuro di AllGear? Avete raccolto investimenti, fatto acquisizioni. Cosa vi aspetta quest’anno e oltre?

Stephen Regenold: Continueremo su questa strada. Siamo in trattativa con 5-10 altre testate su cui puntiamo per partnership o acquisizione.

Questa è la mia attività principale, oltre a costruire il brand nel settore presso inserzionisti e anche presso il pubblico, rendendo AllGear Digital un nome sempre più noto. Sviluppiamo tutte le divisioni lanciando sia crescita organica che acquisizioni, senza perdere di vista nessun canale. Abbiamo un piano ambizioso sulle acquisizioni, ma vogliamo anche rafforzare ciò che abbiamo. 

Ben Aston: Come decidete tra crescita interna e acquisizione durante l’espansione?

Stephen Regenold: I fondi raccolti si possono impiegare sia per la crescita interna che per acquisizioni.

Merito del CEO e COO per aver dato flessibilità su dove puntare in base al momento. Le acquisizioni sono difficili, non puoi fare “la spesa” di nuovi siti media a comando: è un gioco lungo, di relazioni. Nel frattempo cresciamo internamente. Qui la leadership è molto abile a muovere entrambe le leve. Ho visto roll-up troppo aggressivi e altri che si immobilizzano guardando solo dentro. 

Ben Aston: È una sfida interessante. Dopo aver gestito una acquisizione l’anno scorso, posso dire che è un processo lungo e faticoso.

Stephen Regenold: Sì, esattamente. 

Ben Aston: Tra due diligence e integrazione ci sono grossi costi di attenzione. 

Stephen Regenold: Proprio così. Serve personale che si distacchi dall’ordinario per le trattative, la pipeline, la lettera di intenti, la negoziazione… possono passare anche uno/due anni.

Ben Aston: Guardando a futuro e prosecuzione della crescita, quali sono le sfide più grandi e cosa ti tiene sveglio la notte?

Stephen Regenold: Un milione di cose, ma bisogna restare agili, perché il settore media è in continua evoluzione.

Specie nella nostra nicchia di siti basati sui contenuti e nel mondo gear outdoor, le proprietà con le caratteristiche giuste sono poche. Tanti roll-up sono avvenuti negli ultimi cinque anni (io stesso ho venduto la mia azienda). Siamo ora in una decina di buone trattative, ma i target non sono migliaia. Altra sfida: la concorrenza dei grandi player tech, AI in arrivo, ecc.

Dinamica e stimolante. 

Ben Aston: Fantastico! Fermiamoci qui, Stephen, grazie per essere stato nostro ospite. 

Come possiamo seguirti e saperne di più sulle tue attività? 

Stephen Regenold: Allgeardigital.com è la nostra base, GearJunkie è il sito che ho creato e che ancora seguo da vicino, tra test e articoli. Anche su LinkedIn o Twitter sono abbastanza attivo. Sarà un piacere connettersi. 

Ben Aston: Grazie mille per essere stato con noi, è stato un vero piacere. 

Stephen Regenold: Grazie a te Ben. 

Ben Aston: Se ti è piaciuto questo episodio, iscriviti e resta in contatto su indiemedia.club e lasciaci una recensione su iTunes.

Alla prossima, grazie per averci ascoltato.