Come Rilanciare un’Azienda Media (Stephen Regenold di AllGear Digital)
Ben Aston è affiancato da Stephen Regenold—Vicepresidente della Strategia presso AllGear Digital. Ascolta per scoprire come rilanciare un’azienda mediatica!
Punti salienti dell’intervista
- Come rilanciare un’azienda mediatica [1:29]
- Stephen è il fondatore di GearJunkie.
- È un editore del sito, il che significa che ha lavorato sia nella parte editoriale che in quella commerciale e ha contribuito a far crescere l’azienda fino al punto della vendita.
- GearJunkie è stata venduta a Lola Digital Media e loro hanno coinvolto Stephen per replicare sostanzialmente ciò che era GearJunkie su una scala maggiore.
- Hanno elaborato un piano per acquisizioni in crescita organica e poi si sono mossi verso un rilancio dell’azienda, che si è concretizzato circa due mesi fa.
- Lola Digital Media si rilancia come AllGear Digital.
- Hanno effettuato 6 acquisizioni dopo GearJunkie, tutte focalizzate su siti core su outdoor, avventura, stile di vita attivo, prodotti.
- La loro tesi era di acquistare siti che erano sottovalutati in termini di monetizzazione oppure dove vedevano maggior potenziale.
- Altri siti sono stati messi in secondo piano perché non rientravano nella tesi.
- Hanno fatto altre acquisizioni in questo settore e hanno deciso che questa era la direzione in cui volevano portare l’azienda.
- Stephen è il fondatore di GearJunkie.
- Le sinergie che Stephen sperava di ottenere restringendo il focus [3:29]
- Internamente, la coesione dei brand sotto questo tema di avventura outdoor, attrezzatura e stile di vita attivo. Si parla la stessa lingua all’interno dell’azienda, e questo va dall’editoriale alle vendite, ecc.
- Esternamente, possono vendere questi grandi accordi di rete su una rete congruente che raggiunge una demografica simile.
- Il commercio affiliato: hanno un dipartimento interno che si concentra su tutti i siti per costruire processi congruenti e un playbook per scalare il commercio tramite affiliazione.
- Come Stephen si assicura che sia contaminazione positiva e non cannibalizzazione tra pubblico o inserzionisti e l’impatto di ciò [5:31]
- Vedono qualche cannibalizzazione, ma i vantaggi superano le perdite.
- Per quanto riguarda i lettori: i verticali sono abbastanza ben definiti.
- Ogni sito ha un caporedattore, un calendario editoriale e una produzione quotidiana di notizie dove cercano di seguire le tendenze e essere la voce del settore.
- Cosa cambia in AllGear Digital rispetto a Lola [7:20]
- Lola, come azienda, possiede da 12 a 14 diverse proprietà. Hanno semplicemente dato priorità al pacchetto di proprietà sotto il marchio AllGear.
- Possiedono anche altri siti, come una bacheca di lavoro, un sito di intrattenimento TV, un paio di siti per animali domestici.
- Questi non rientrano nella nuova tesi.
- Internamente, si concentrano sulla qualità giornalistica e sui brand che le audience amano e per cui acquisterebbero anche una maglietta.
- C’è più coesione quando le persone guardano nella stessa direzione—cercando lettori simili, partecipando alle stesse fiere di settore, condividendo risorse per servizi fotografici e test dei prodotti—tutte queste sinergie portano a un netto aumento dell’efficienza.
- Come appariva il successo per Stephen [8:47]
- Statistiche di pubblico.
- Internamente: cultura aziendale e motivare le persone a unirsi attorno a qualcosa, esserne orgogliosi e voler lavorare ogni giorno per spingere l’azienda avanti.
- Esternamente: avere questo marchio coeso che lettori o inserzionisti possono vedere e capire subito di cosa si tratta, identificarsi e associarlo ad AllGear Digital.
- Il ruolo di Stephen nel lancio di AllGear Digital [10:40]
- Stephen è il responsabile della strategia.
- In sostanza guarda ai temi più ampi, collega i punti, aiuta con le partnership.
- Conosce molte persone nel panorama dei media, specialmente nel settore delle avventure con attrezzature outdoor, quindi molte delle loro acquisizioni riguardavano fondatori che conosceva, ammirava o con cui era in contatto da anni.
- Avere una comprensione sfumata dello spazio e sapere come rilanciare un marchio che possa risuonare sia con gli stakeholder interni (dipendenti e redattori) sia esternamente con partner commerciali e inserzionisti.
- Il loro CEO, Eric, il Chief Legal Officer Alex e tutti i principali collaboratori hanno aiutato a raccogliere fondi lo scorso anno per rilanciare l’azienda e hanno lavorato molto duramente per farla decollare.
- Stephen è il responsabile della strategia.
- L’aspetto più difficile del cambiare focus e rilanciare l’azienda [13:28]
- Concentrarsi sugli elementi e sulle componenti giuste dell’azienda è stato l’aspetto più difficile. Perché quando stai facendo una aggregazione di media, ci sono molte voci forti e indipendenti all’interno.
- Costruire flussi di lavoro più efficienti e capire dove collocare le persone e chi è più adatto per ciascun ruolo.
- Capire come dare priorità a ogni proprietà media, quanto budget e personale assegnare a ciascuna, e quale tipo di strategia utilizzare per ognuna.
- Quanto della strategia può essere applicata universalmente a tutto il portafoglio e quando invece un sito ha bisogno di strategie specifiche.
- Puntare su ciò che funziona per ciascun sito invece di tentare di applicare un modello identico a tutto il portafoglio.
- Come suddividere il budget quando hai un ampio portafoglio di siti [15:14]
- Ci sono molte responsabilità condivise che rendono molto efficiente una aggregazione di siti:
- Il team IT/Dev può lavorare trasversalmente su tutti i siti secondo necessità.
- Gli accordi di affiliazione o pubblicità di rete possono essere chiusi per tutti i siti.
- Ci sono domande come: chi assumi? Dove investi per la crescita interna organica? Dove concentri gli sforzi?
- Ci sono molte responsabilità condivise che rendono molto efficiente una aggregazione di siti:
- La struttura del team [16:42]
- Il modello editoriale è abbastanza simile su tutti i siti.
- Hanno un team di affiliazione che supervisiona tutte le funzioni di affiliazione ma comunica anche con i redattori a livello di sito.
- Il loro organigramma è organizzato per fornire autonomia a ciascun sito, ma garantendo anche una supervisione per assicurarsi che il processo sia condotto correttamente.
- Tutti i siti hanno più redattori dedicati esclusivamente a quei siti, oltre all’accesso a molti collaboratori freelance o a contratto.
- Producono decine di articoli a settimana. Ogni sito ha un caporedattore e di solito da uno a cinque redattori o scrittori interni, oltre a un ampio gruppo di autori freelance.
Siamo davvero concentrati sia sulla qualità che sulla quantità. Vogliamo fare il miglior lavoro possibile, ma anche produrlo su larga scala.
Stephen Regenold
- GearJunkie ha probabilmente da 10 a 15 persone ogni giorno che lavorano alla produzione di contenuti. Producono 10-15 articoli al giorno + qualche video + un po’ di social + fanno un podcast.
- WildSnow è il più piccolo. Ha essenzialmente solo un editor e alcuni collaboratori freelance.
- Alcuni insegnamenti acquisiti durante il percorso generale del rilancio [19:40]
- AllGear era il nome della divisione e alla fine è diventato AllGear Digital.
- A loro piace molto il focus che il nome AllGear comunica.
- Il marchio aveva già un certo slancio, sia internamente che esternamente. Quindi aveva già più di un anno di equity di brand, mentre qualcosa di nuovo sarebbe stato tutto da costruire.
- Focalizzarsi su quali siti devono ricevere quale tipo di priorità.
- AllGear era il nome della divisione e alla fine è diventato AllGear Digital.
- I principali KPI che Stephen osserva e come valuta la salute dell’azienda [21:26]
- Al primo posto nella mente:
- Acquisizione di talenti
- Le persone vogliono lavorare qui?
- Conoscono il brand?
- Riusciamo a coinvolgere le persone migliori?
- Riusciamo ad entusiasmare l’industria per ciò che facciamo?
- Più quantitativo: sono i numeri dell’audience e il tempo sulla pagina.
- Altri indicatori:
- Riusciamo a vendere questi grandi accordi diretti su tutta la rete?
- Questa tesi risuona con le agenzie pubblicitarie e i media planner?
- Al primo posto nella mente:
- Come Stephen prende la decisione tra acquisire o costruire internamente [24:40]
- Il denaro a disposizione per la crescita può essere usato internamente, per la crescita organica, oppure esternamente per acquisizioni.
L’acquisizione è difficile, perché non puoi semplicemente andare a “fare la spesa” di nuove proprietà media che si adattino alla tua tesi. È più un gioco a lungo termine. Si tratta di costruire relazioni.
Stephen Regenold
- Stephen ha visto entrambi gli estremi:
- Aggregatori molto acquisitivi che possono diventare troppo grandi per il loro stesso bene.
- Entità che invece rallentano perché si focalizzano solo sull’interno, finché non si rendono conto che devono trovare il modo di crescere anche all’esterno.
- Le sfide più grandi che Stephen deve affrontare [26:39]
- Bisogna rimanere molto agili in questo panorama mediatico perché è sempre in evoluzione.
- Negli ultimi cinque anni ci sono stati molti rollup.
- Competere con le grandi piattaforme tecnologiche che sono sempre i “gorilla da 800 libbre”.
- Competere con l’arrivo dell’AI e tanti altri cambiamenti.
Conosci il nostro ospite
Stephen Regenold è un giornalista per formazione ed è stato scrittore per il New York Times. Ha fondato GearJunkie, una pubblicazione molto seguita su attrezzatura e outdoor, acquisita da AllGear Digital nel 2020. Ora Stephen è VP della Strategia, supervisionando il personale business ed editoriale.
Abbiamo sicuramente un piano aggressivo per crescere tramite acquisizioni. Ma vogliamo anche coltivare ciò che abbiamo costruito e assicurarci che i nostri dipendenti siano soddisfatti e che il nostro budget venga indirizzato dove necessario per poter crescere.
Stephen Regenold
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Ben Aston: Benvenuto/a al podcast di Indie Media Club. Sono Ben Aston, fondatore dell'Indie Media Club. La nostra missione è aiutare imprenditori dei media indipendenti e autofinanziati a raggiungere il successo, sostenendo chi crea, promuove e monetizza tramite i contenuti—a farlo meglio. Visita indiemedia.club per saperne di più.
Oggi sono con Stephen Regenold, che due anni fa ha partecipato allo show per parlare di come prepararsi al grande exit. Ha venduto la sua azienda ed è tornato questa volta per raccontare cosa è successo dopo.
Un po' di contesto su Stephen. È un ex scrittore del New York Times, arrampicatore, sciatore, atleta di ultra resistenza, e ha fondato GearJunkie nel 2002. 14 anni dopo, ha realizzato una exit da sette cifre medie e ha iniziato quindi a lavorare con l'acquirente per costruire e rifocalizzare la loro rete di pubblicazioni digitali.
Quindi continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire come si rilancia una società media.
Ciao Stephen, grazie mille per averci raggiunto oggi.
Stephen Regenold: Ciao Ben! È un piacere essere qui.
Ben Aston: E voglio iniziare parlando di cosa serve per rilanciare un'azienda media e come ciò si è realizzato. Sei entrato in Lola (allora) come VP della strategia per aiutare a costruire questa rete di pubblicazioni.
E tu, credo, hai capito a quel punto che era necessario un cambio di direzione. Raccontaci come sei arrivato a questa epifania.
Stephen Regenold: Sì. Sono stato coinvolto come fondatore di GearJunkie. Ero l'editore del sito, il che significa che gestivo sia la parte editoriale che quella business e ho aiutato a far crescere l'azienda al punto di venderla. E Lola mi ha chiamato proprio per replicare essenzialmente ciò che era GearJunkie su una scala più ampia.
Così, abbiamo creato un piano per acquisizioni e crescita organica e poi abbiamo puntato verso un rilancio aziendale, che si è concretizzato circa due mesi fa.
Ben Aston: Interessante. Raccontaci quindi quell'evoluzione: Lola si rilancia come AllGear tramite un rebranding societario. Come è avvenuto tutto ciò e quali sono stati i grandi cambiamenti che l'hanno guidata?
Stephen Regenold: È stato un po' metà strategico e metà organico. Quindi avevamo la visione e in realtà abbiamo lanciato AllGear come divisione di Lola Digital Media inizialmente, e questo è durato circa un anno e mezzo mentre costruivamo e acquisivamo. Dopo GearJunkie abbiamo fatto sei acquisizioni, tutte nell'ambito core outdoor, avventura, lifestyle attivo, siti incentrati sul prodotto.
La nostra tesi era comprare siti che erano sottovalutati o con potenziale, adattarli al playbook digitale e al business di GearJunkie, e poi scalarli. Così AllGear è partita come divisione. E poi, via via che quella divisione ha avuto sempre più successo, altri siti sono stati de-prioritizzati. E abbiamo fatto altre acquisizioni in quello spazio e deciso che quella fosse la direzione giusta per l'azienda.
Forse un anno fa, e ci è voluto un anno per arrivare a quel punto di rilancio.
Ben Aston: Quindi la tesi intorno all'iniziare a focalizzare il business più sotto l'ombrello di AllGear, era basata sulle sinergie pubblicitarie che vedevate? O quali le sinergie che speravate di ottenere focalizzandovi così?
Stephen Regenold: Sì, penso siano tre le cose. Internamente, la coesione dei brand sotto il tema outdoor adventure, gear, e lifestyle attivo. Si parla la stessa lingua in sede, e vale dall’editoriale alla vendita, ecc. Più esternamente, possiamo vendere grandi deal di rete su una rete congruente che raggiunge lo stesso demografico.
L’anno scorso, ad esempio, abbiamo fatto un grande affare con Toyota. Era un accordo diretto da sette cifre che abbiamo implementato su tutta la rete AllGear. GearJunkie era il fulcro della campagna, poi la distribuzione si è estesa agli altri sei siti. E terzo, il commercio affiliato.
Abbiamo un reparto interno che si occupa di processi e playbook per scalare il commercio affiliato su tutti i siti. Parliamo di guide all’acquisto e recensioni di prodotti che linkano a REI, Evo, Backcountry.com e, in misura minore, Amazon, da cui ricaviamo una percentuale delle vendite.
Questo è quindi l'altro grande pilastro delle entrate e della strategia interna. E con un roll-up tematico (in questo caso gear da outdoor adventure), si parla la stessa lingua internamente, una vera efficienza. Esternamente, poter offrire ai clienti grandi partnership pubblicitarie o di affiliazione su sette proprietà, con milioni di lettori, è più efficace, perché offre maggiore scala.
Ben Aston: Giusto. Decidendo di concentrare tutto su outdoor e avventura, come hai gestito la possibilità di cannibalizzazione tra siti? Come garantite pollinizzazione incrociata anziché cannibalizzazione in termini di pubblico e inserzionisti?
Stephen Regenold: Sì, vediamo un po' di cannibalizzazione, penso, ma i benefici superano le perdite. Un esempio sono le SERP: GearJunkie e Switchback Travel possono competere per “Migliori scarponi da trekking”, ad esempio, ma se possiamo controllare le prime posizioni o esserci con più siti, fa parte della nostra strategia.
Inoltre, c’è una sana competizione interna tra i redattori. Le verticali sono ben definite: GearJunkie è abbastanza generalista, poi ci sono Bikerumor, iRunFar, The Inertia (un sito di surf). Non competono tanto per pubblico, anche se qualcuno può essere interessato a più aree tematiche.
Ben Aston: Quindi ogni pubblicazione ha una propria strategia di contenuto indipendente dalle altre?
Stephen Regenold: Esatto. Ogni sito ha un caporedattore, un calendario editoriale, una produzione quotidiana di news per essere la voce di riferimento nel settore.
A volte diversi siti trattano lo stesso tema (es: migliori scarponi), ma ognuno lo fa dal suo punto di vista.
Ben Aston: Raccontaci proprio dell'evoluzione e del processo di rilancio. In pratica, cosa è cambiato rispetto a prima oltre al nuovo posizionamento?
Cosa distingue AllGear Digital rispetto a Lola, a parte i siti inseriti?
Stephen Regenold: Lola, come società, possedeva 12-14 proprietà, a seconda di come le si classifica. Abbiamo appena dato priorità a quelle sotto il marchio AllGear. Questo è l’aspetto più pubblico. Dietro le quinte, possediamo anche un sito di annunci di lavoro, un sito TV di intrattenimento, un paio di siti dedicati agli animali domestici. Questi non rientrano nel nuovo progetto. Quindi, quando facciamo una proposta a un inserzionista, non includiamo “my pet needs that” in una proposta outdoor. Questo sul fronte esterno.
Internamente, ci focalizziamo sulla qualità giornalistica e su brand che il pubblico ama e per cui comprerebbe una maglietta. È come un metro di giudizio: indosseresti una maglietta di quel brand? Ci identificheresti? Vogliamo creare un pubblico appassionato attorno a questi brand.
Ancora, internamente, c’è maggiore coesione quando tutti guardano nella stessa direzione, partecipano alle stesse fiere, condividono risorse per servizi fotografici e test di prodotti. Queste sinergie fungono da moltiplicatore di efficienza.
Ben Aston: In termini di valutazione del successo, prima di decidere di rilanciare come AllGear, che aspetto aveva secondo te il successo? Come capire se ne sarebbe valsa la pena?
Stephen Regenold: Fondamentalmente c’è il risultato economico, il “bottom line”. Ma ovviamente anche le statistiche di audience.
Altri aspetti più intangibili sono la cultura aziendale, coinvolgere le persone in qualcosa di cui essere orgogliosi e per cui impegnarsi ogni giorno. Questo è stato un nostro focus interno. Poi, esternamente, avere un brand coeso che lettori e inserzionisti capiscono e con cui si identificano o entrano in contatto con AllGear Digital. Questi, direi, i principali.
Ben Aston: Quanto alle acquisizioni, The Inertia e WildSnow sono arrivate prima della nuova identità o dopo? Quanto è stato importante il rebranding in questi processi?
Stephen Regenold: Abbiamo acquisito sei proprietà. The Inertia e WildSnow sono le più recenti e le avevamo comprate sotto Lola Digital. Forse alludi all’aspetto: il rebrand aiuta nelle acquisizioni?
Sì. Dopo il lancio di AllGear division, abbiamo potuto comunicare ai fondatori dei siti la nostra visione più ampia. Entrare in un network con persone e temi affini è più allettante per un fondatore rispetto a finirci per semplice “roll up”.
Ben Aston: Qual è stato il tuo ruolo concreto? Hai consolidato le proprietà attorno ad AllGear ma come sei riuscito a realizzare tutto questo?
Stephen Regenold: Non è stato solo merito mio, ma sono responsabile della strategia, che significa occuparsi dei grandi temi, connessioni, partnership. Conosco molti addetti del settore media outdoor/gear, tanti fondatori li conoscevo, ammiravo, o erano in contatto da anni.
Questo è stato determinante. Poi, la conoscenza delle sfumature di questo ambito per capire come rilanciare un brand capace di risuonare sia internamente che esternamente (partner, inserzionisti). Poi ovviamente Eric, il nostro CEO, Alex (capo del settore legale) e tutto il top management hanno raccolto fondi e lavorato duramente per rilanciare l’azienda. Non è merito solo mio.
Ben Aston: Avete raccolto finanziamenti e fatto acquisizioni. Era parte del rilancio o vi ha consentito di concentrare i vostri sforzi su avventura outdoor?
Stephen Regenold: Vanno di pari passo. La raccolta fondi già partiva dal messaggio che stavamo costruendo una nuova strategia, più grande e migliore. Fin dall’inizio quando ci siamo presentati per raccogliere fondi e creare il piano. Erano processi paralleli.
Ben Aston: Avete fissato una tempistica per la conclusione del rebranding e rilancio?
Stephen Regenold: Avevamo una tempistica approssimativa ma nella fase di funding era più per parlare della divisione AllGear che del rilancio dell'intera company. Più mostrare la nostra grande visione, sia che fosse un nuovo tema aziendale oppure maggior supporto alla divisione.
AllGear era già attiva e funzionante da un anno circa. Non era nuova; nell’ultimo anno abbiamo deciso di focalizzare tutto su questa parte.
Ben Aston: Qual è stata la parte più difficile nello spostare il focus e rilanciare la società?
Stephen Regenold: Concentrarsi sui pezzi giusti. Quando fai un roll up media, metti insieme molte voci indipendenti interne. Devi unire tanti imprenditori e fondatori media e poi dir loro: “Lavorate insieme!” Ricavare efficienze operative e capire a chi assegnare ogni ruolo era una sfida. È anche complesso dare priorità a ciascuna proprietà: budget, personale, strategia unificata o ad hoc secondo le varie audience.
Ci sono proprietà con grande pubblico, altre più di nicchia, guidate da affiliazione. Una delle lezioni degli ultimi anni è stato valorizzare ciò che funziona in ciascun sito, invece che imporre una soluzione uguale per tutti.
Ben Aston: Come gestite la distribuzione del budget tra le pubblicazioni del portafoglio?
Stephen Regenold: Ci sono compiti condivisi che rendono il roll up efficiente—ad esempio IT e sviluppo possono supportare tutti i siti. Gli accordi pubblicitari si chiudono su tutta la rete. Ma su chi assumere, dove investire per la crescita organica, bisogna valutare caso per caso. Alcuni siti hanno milioni di utenti, altri sono alle prime armi e vanno supportati diversamente. Non c’è una risposta unica, bisogna pianificare caso per caso ed anche vedere quali efficienze applicare universalmente.
Ben Aston: Come strutturate i team delle singole pubblicazioni? Ogni sito ha autonomia?
Stephen Regenold: Il modello editoriale è simile per tutti: produzione di articoli, video, social (gestito da un team centrale). Abbiamo un team affiliati centrale che coordina le funzioni affiliate parlando con i singoli editor. Il reparto vendite include commerciali “dedicati” a un sito ma anche all’intero network. L’editorial director, Sean McCoy, supervisiona tutti i capiredattori. La nostra struttura organizzativa offre autonomia ai singoli siti ma garantisce anche un controllo di processo.
Ben Aston: Ogni sito ha solo un caporedattore o anche altri editor/scrittori fissi? Come funziona?
Stephen Regenold: Tutti i siti hanno vari membri editoriali fissi e possono contare su molti freelance o collaboratori.
Produciamo decine di articoli a settimana, un'enormità di contenuti. Ogni sito ha un caporedattore, da uno a cinque editor o scrittori, più una vasta base di freelance.
Puntiamo sia sulla qualità che sulla quantità. GearJunkie ha ogni giorno 10-15 persone dedicate, per circa 10-15 articoli-newss al giorno, oltre a video, social, podcast. Le altre testate sono più di nicchia: WildSnow è la più piccola, ha solo un editor e alcuni freelance, e il resto scala in base al sito.
Ben Aston: Come bilanciate investimenti e personale tra siti grandi e piccoli dopo il rilancio?
Stephen Regenold: Bisogna allocare risorse e budget dove creano più valore ma non trascurare i siti piccoli, perché li abbiamo comprati per farli crescere. Serve equilibrio.
Ben Aston: Guardando indietro al rilancio, c'è qualcosa che faresti diversamente, lezioni importanti per il futuro?
Stephen Regenold: Con il rilancio... è buffo perché AllGear era il nome della divisione e poi è diventato il nome della nuova società. Avevamo tante idee di nomi ma siamo tornati a quella originale, che poi aveva già una sua forza interna ed esterna, quindi aveva già equity e appeal. Questa è una lezione. E anche, come detto, la priorità giusta tra i siti al posto di trattarli tutti allo stesso modo. Inizialmente volevamo fare 5 nuove guide per sito ogni mese, ma sarebbe stato meglio concentrarne 8 su GearJunkie e solo 2 su un altro sito, ad esempio.
Ben Aston: In termini di metriche di successo dopo il rilancio, quali sono le top 3 KPI che seguite?
Stephen Regenold: Acquisizione talenti: le persone vogliono lavorare da noi? Conosciamo il brand? Possiamo coinvolgere i migliori? Poi gli indicatori quantitativi: numeri di audience e tempo sulla pagina.
Magari abbiamo 3 milioni di lettori al mese, ma restano 30 secondi o 5 minuti? Contano tantissimo. Poi: riusciamo a vendere grandi deal pubblicitari su tutta la rete? La tesi risuona con agenzie e responsabili media? Possiamo far crescere questi accordi?
Ben Aston: A livello tecnico, gestite tutto da un unico CMS e workflow di pubblicazione? Che efficienze avete ottenuto?
Stephen Regenold: È una sfida tecnica costante. Fortunatamente WordPress è molto diffuso e credo che tutti i siti acquisiti tranne uno fossero già WordPress. Ora stiamo re-infrastrutturando vari siti: avere uno stesso backend CMS e sistema pubblicitario è essenziale. Alcuni siti hanno piattaforme diverse, ma li porteremo nella piattaforma comune. È il naturale sviluppo organizzativo.
Ben Aston: Cosa c’è nel futuro di AllGear? Avete raccolto investimenti, fatto acquisizioni. Cosa vi aspetta quest'anno e oltre?
Stephen Regenold: Continueremo su questa strada. Siamo in trattativa con 5-10 altre testate su cui puntiamo per partnership o acquisizione.
Questa è la mia attività principale, oltre a costruire il brand nel settore presso inserzionisti e anche presso il pubblico, rendendo AllGear Digital un nome sempre più noto. Sviluppiamo tutte le divisioni lanciando sia crescita organica che acquisizioni, senza perdere di vista nessun canale. Abbiamo un piano ambizioso sulle acquisizioni, ma vogliamo anche rafforzare ciò che abbiamo.
Ben Aston: Come decidete tra crescita interna e acquisizione durante l’espansione?
Stephen Regenold: I fondi raccolti si possono impiegare sia per la crescita interna che per acquisizioni.
Merito del CEO e COO per aver dato flessibilità su dove puntare in base al momento. Le acquisizioni sono difficili, non puoi fare “la spesa” di nuovi siti media a comando: è un gioco lungo, di relazioni. Nel frattempo cresciamo internamente. Qui la leadership è molto abile a muovere entrambe le leve. Ho visto roll-up troppo aggressivi e altri che si immobilizzano guardando solo dentro.
Ben Aston: È una sfida interessante. Dopo aver gestito una acquisizione l’anno scorso, posso dire che è un processo lungo e faticoso.
Stephen Regenold: Sì, esattamente.
Ben Aston: Tra due diligence e integrazione ci sono grossi costi di attenzione.
Stephen Regenold: Proprio così. Serve personale che si distacchi dall’ordinario per le trattative, la pipeline, la lettera di intenti, la negoziazione... possono passare anche uno/due anni.
Ben Aston: Guardando a futuro e prosecuzione della crescita, quali sono le sfide più grandi e cosa ti tiene sveglio la notte?
Stephen Regenold: Un milione di cose, ma bisogna restare agili, perché il settore media è in continua evoluzione.
Specie nella nostra nicchia di siti basati sui contenuti e nel mondo gear outdoor, le proprietà con le caratteristiche giuste sono poche. Tanti roll-up sono avvenuti negli ultimi cinque anni (io stesso ho venduto la mia azienda). Siamo ora in una decina di buone trattative, ma i target non sono migliaia. Altra sfida: la concorrenza dei grandi player tech, AI in arrivo, ecc.
Dinamica e stimolante.
Ben Aston: Fantastico! Fermiamoci qui, Stephen, grazie per essere stato nostro ospite.
Come possiamo seguirti e saperne di più sulle tue attività?
Stephen Regenold: Allgeardigital.com è la nostra base, GearJunkie è il sito che ho creato e che ancora seguo da vicino, tra test e articoli. Anche su LinkedIn o Twitter sono abbastanza attivo. Sarà un piacere connettersi.
Ben Aston: Grazie mille per essere stato con noi, è stato un vero piacere.
Stephen Regenold: Grazie a te Ben.
Ben Aston: Se ti è piaciuto questo episodio, iscriviti e resta in contatto su indiemedia.club e lasciaci una recensione su iTunes.
Alla prossima, grazie per averci ascoltato.