Cómo monetizar tu negocio de medios de manera eficaz y sostenible (con Brian Morrissey, ex Editor en Jefe de Digiday)

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Ben Aston

Bienvenido al pódcast de IndieMediaClub. Soy Ben Aston, fundador de indiemediaclub. Nuestra misión es ayudar a que los emprendedores independientes de medios que arrancan con sus propios recursos tengan éxito, apoyar a quienes crean, promocionan y monetizan a través de contenido. Hazlo mejor. Visita indiemedia.club para más información.

Hoy me acompaña Brian Morrissey y durante casi una década, Brian fue presidente y editor en jefe en Digiday media, dirigiendo Digiday, Glossy y Modern Retail; enfocado en el lado de la audiencia del negocio, lo que incluyó membresías editoriales, desarrollo de productos y diseño. Multimedia y programación de eventos.

Ahora escribe un boletín semanal, todo sobre el periodismo moderno y sostenible. Cómo se ve, cómo funciona, en The Rebooting. Puedes encontrarlo en Substack y pondremos el enlace en las notas del episodio. Y justo de eso vamos a hablar hoy. Así que sigue escuchando para aprender cómo monetizar tu negocio de medios de forma eficaz y sostenible.

Hola Brian, muchas gracias por acompañarnos hoy. 

Brian Morrissey

Gracias por invitarme, Ben. 

Ben Aston

Quiero comenzar profundizando un poco en tu historia, en toda tu carrera. Vi tu LinkedIn y todo gira en torno a escribir y reportear. ¿De dónde viene esa pasión? ¿Cómo decidiste entrar en el mundo editorial? 

Brian Morrissey

Buena pregunta.

Aunque odio decir que es buena pregunta, porque suele ser solo para iniciar. Podemos cortar esa parte. No, es decir, entré un poco por inercia. Al principio de mi carrera, nunca lo pensé de manera profunda como profesión, el periodismo, ni estaba en el periódico de la secundaria o la universidad, nada de eso.

Siempre me gustó escribir, pero creía que era algo que aprendías de niño y luego desarrollabas otras habilidades. No tenía idea de que podías ganarte la vida así, sin desarrollar otras habilidades. Solo tenía curiosidad por cómo funcionaban las cosas y me gustaba escribir, y descubrí que podía construir una carrera haciendo eso.

Así que fui a la escuela de periodismo, aunque mucha gente tiene opiniones encontradas. No tengo una posición fuerte. Creo que cumple un rol, especialmente si quieres entrar al campo. Ahora es mucho más caro que cuando fui, pero ya era costoso.

Entonces, decidí que estaba interesado en la intersección de noticias y negocios. No quería escribir para un periódico local. Fui a Columbia y ahí parecían enfocados en formar personas para periódicos locales que ya estaban en declive, y luego, tal vez, subir a The Daily News.

Y esos trabajos ya no existen. Muchos colegas de esa época ya se salieron de la profesión. Empecé a reportear más y era obvio que era una industria rota, sobre todo en negocios. Y me enfoqué en empresas tecnológicas.

Creo que algo que siempre estuvo rondando mi carrera es el dilema de nuestro tiempo: encontrar un modelo sostenible para el periodismo, especialmente las noticias. Así que era algo un poco meta en Digiday, porque nuestra misión era crear cambio en los medios y el marketing y, al menos desde lo editorial, lo veíamos como la solución de cómo esta profesión puede seguir existiendo.

Así que cubríamos esa búsqueda, pero también la vivíamos como una pequeña empresa de medios independiente. 

Ben Aston

Genial. Hablemos de tu proyecto actual, The Rebooting. Creo que ya lo mencionaste, pero cuéntame, ¿qué es para ti el periodismo sostenible?

¿Qué es, para ti, el periodismo sostenible? 

Brian Morrissey

Para mí, es tener más ingresos que gastos y lograrlo de forma constante. Es así de simple. Y soy muy abierto respecto a los métodos para lograrlo. Hay muchos modelos que funcionan dentro de los medios.

En general, siempre aconsejé a los reporteros no hablar de “los medios” como un solo bloque, porque en realidad son negocios muy diferentes. Las personas que crean reseñas de gadgets para atraer tráfico de SEO para luego monetizar con anuncios programáticos, ese negocio es casi irrelevante comparado con el de un editor B2B. Muchas veces mezclamos todo pero hay diferencias enormes en cómo deben ganar dinero. En general, se trata de crear contenido de calidad que alcance a una audiencia objetivo, y a través de diferentes mecanismos, ganar más dinero que los gastos.

Ben Aston

Hablemos de eso, de los modelos de monetización. Sé que escribiste sobre esto en The Rebooting, ¿qué modelos de monetización te entusiasman más o crees que tienen más futuro por su sostenibilidad y duración? Has dicho que la base es generar más dinero del que gastas, pero en cuanto a monetización, ¿qué te parece interesante?

Sé que estás en Substack, que de por sí es una plataforma de suscripción a boletines pagados, pero ¿qué te entusiasma y qué ves en el futuro?. 

Brian Morrissey

No sé dónde estará el futuro, honestamente. Después de muchos años cubriendo esto, siempre me recuerda a lo siguiente:

Al menos en EE. UU., parece un partido de fútbol infantil. Cuando el balón va a un lugar, todos los niños van tras él. Ahora todos están detrás de las suscripciones, boletines y Substack.

Si retrocedes 15 años, nadie pensaba en un negocio de Silicon Valley o web 2.0 que no se monetizara a través de la publicidad. Ahora nadie propone monetizar solo con anuncios. Es solo un péndulo, se irá normalizando.

No creo que haya un solo modelo. Si vemos Morning Brew, por ejemplo, fue un éxito sustentado en la publicidad y esa publicidad bien manejada funciona para el lector y para el creador o editor. Puede ser difícil, ya que algunos sitios de recetas lo hacen horrible, ¿pero eso quiere decir que un boletín no puede monetizarse por publicidad? Estoy escribiendo para el boletín de mañana sobre Not Boring, que me parece uno de los boletines de más éxito como Stratechery, pero monetiza con publicidad. Packy McCormick, quien lo hace, lleva menos de dos años, tiene 40.000 suscriptores y está a punto de ganar un millón de dólares este año. Hice los cálculos y es viable, con mínimos costos, fuera de su propio tiempo y trabajo. No tiene que repartir comisiones, ni pagar equipo de ventas.

Hay muchos modelos. Creo que la suscripción tiene más potencial, porque un dólar por suscripción vale más que un dólar por anuncios, ya que es ingreso recurrente y el costo es muy bajo: no hay comisiones, ni gastos de representación, ni viajes. Para muchos editores pienso que lo ideal es tener esas suscripciones como cimiento, pero no todo o nada: cada uno tendrá su portafolio. 

Ben Aston

Muchos medios pusieron muros de pago y animan a los lectores a suscribirse. Pensando en The Rebooting ¿cómo planeas monetizarlo o es solo un proyecto de pasión? 

Brian Morrissey

En el medio. Vendí una esponsorización, fue suerte. Agradezco a Mediaocean por arriesgarse con un boletín tan nuevo y pequeño. Ahora mismo, la modernización me interesa para aprender más.

Por suerte, no tengo la presión de monetizar ya, así que puedo pensar. Y yendo al punto de los boletines: si pones fricción para la gente, vas a detener el crecimiento, y un muro de pago es mucha fricción. Hay que hacer concesiones, y la de los muros de pago suele ser el crecimiento de la audiencia y el impacto. Todos quieren tener algún impacto con lo que hacen. Estoy seguro que tú también con este pódcast, ¿verdad? 

Ben Aston

Sí, claro.

Brian Morrissey

¡Perdón, perdí el hilo! Tengo un poco de niebla mental desde el COVID. 

No, pero hablabas del impacto. Sobre el muro de pago… 

Brian Morrissey

Vuelta al tema. No lo tengo decidido. Prefiero no cerrar el embudo (top of funnel) mientras sigo entendiendo el producto.

En Digiday, el muro de pago se implementó después de siete años, era un sistema por conteo. Eso ayudó, porque ya habíamos creado el embudo: parte superior, intermedia y luego la inferior, y teníamos un modelo indirecto basado en eventos que financiaban la sala de redacción, además de patrocinio, anuncios, premios, etc. Así tuvimos tiempo de tener el embudo completo, lo que fue clave.

Pusimos muros de pago en nuevas marcas mucho antes y se notaba la diferencia. Te topas con ese “muro” antes. Si no tienes una audiencia leal, la conversión siempre será del 6 al 10%. Es mejor 10% de 100.000 que de 10.000. 

Ben Aston

Sí, y entonces…

Brian Morrissey

Pero muchos no pueden esperar. Hay que ganar dinero, hay que pagar la renta, la hipoteca, lo que sea. Por eso insisto en que no es todo o nada. Puedes mantenerte con publicidad mientras maduras el producto y así a futuro, tener una versión de pago. Hay que ser honestos: ahora mismo, no cobraría por el boletín que hago, pero si lo haría mañana, que todos me lo compren.

Las cosas llevan tiempo. No entiendo esta obsesión con el éxito instantáneo. Los medios son difíciles. Hay muchos tuits sobre la economía del creador, historias de personas que alcanzan 40.000 suscriptores en 18 meses… pero son casos aislados. Lleva mucho más. Esta semana obtuve 55 suscriptores nuevos (¡es gratis!), pero es lento. Llevo 20 años y alguien podría ver mis cifras y pensar que fue rápido, pero no lo fue. No me gusta la autopromoción. La idea de hacer threads en Twitter sobre el boletín… me da náuseas. 

Para mí, el reto difícil es el crecimiento de audiencia con métodos que me resulten propios. Al final, las formas típicas son guest posts u otras newsletters, o hilos en Twitter.

Ben Aston

Bueno, yo también querría…

Brian Morrissey

¡Alguien que haga el thread en Twitter por mí, así no lo sufro!

Ben Aston

¡Eso! 

Así te ahorras la incomodidad. Pero es cierto, solo se escuchan historias de éxito, pero no lo que hay detrás.

La gente piensa que puede iniciar algo nuevo y en 6 o 18 meses llegar de cero a 40 mil suscriptores. 

Brian Morrissey

Siempre ha sido así. Recuerdo en Forbes, Fortune, etc: “Esta empresa pasó de cero a 50 millones de usuarios en 18 meses”. Es cierto viendo los números, era una empresa de comida para mascotas que viró a compartir contenido positivo viral en Facebook. Crecieron por hacks, pero era crecimiento artificial.

Pasa con muchos hacks ahora. Funcionan un tiempo, pero no garantizan sostenibilidad. No fue sostenible para “Little Things”. Todos gravitamos hacia esos éxitos instantáneos. Me recuerda al Tour de Francia durante la era del dopaje: el pelotón subía la montaña más dura a 37 km/h, ¡y los franceses decían que eso no era normal! Así pasa, no es normal, era artificial. 

Ben Aston

Ya que has mencionado tu tiempo en Digiday, durante una década, enfrentaste que las cosas a veces funcionan solo un tiempo y que los “growth hacks” pierden efectividad. Digiday empezó como un negocio de eventos, luego llegó la membresía y otras formas de monetizar. ¿Cómo fue esa evolución, qué salió bien y qué no? 

Brian Morrissey

Ingresé hace 10 años, Digiday llevaba algunos años como negocio de eventos, fundado por Nick Friese

Como muchas empresas de eventos, tenían un boletín. Yo nunca fui muy de eventos. Los hacía, pero no me apasionaban, aunque son un medio para un fin. En mi trabajo anterior (Adweek), los eventos eran secundarios; todo giraba en torno a la revista impresa y a los anuncios de plana completa, especialmente anuncios de felicitaciones.

Las publicaciones comerciales adoran los anuncios de felicitación, por eso hay tantas listas—CMOs destacados, etc., sirve para que los clientes les pongan anuncios felicitando. Pero es de poco valor.

Pensé que cualquier cosa era mejor, ya que el 90% de la audiencia leía el contenido fuera de la revista, pero el 90% de los ingresos y el esfuerzo estaba enfocado en el papel. Así que el modelo indirecto de eventos me agradaba. Si pones la comunidad en el centro, te da tiempo para fortalecer la parte editorial—eso toma tiempo—y fue invaluable.

Al principio era todo pequeño. Recuerdo que teníamos unas 10.000 páginas vistas mensuales, poquísimo. Pero el tiempo y enfoque eran lo más escaso y valioso: dedicarlo al proyecto editorial mientras seguías con eventos era clave. Para mí, los eventos eran mi trabajo de tiempo parcial a tiempo completo; nunca fue mi pasión, aunque organicé cientos.

Pero permitieron construir una redacción de 30 personas, sin capital de riesgo. Si eso significaba ir a Nueva Orleans a hablar sobre publicidad programática por tres días, lo hacía. No lo echo de menos.

Ben Aston

Me interesa cómo se construye la comunidad: las páginas vistas no son comunidad, pero los eventos en persona sí generan comunidad. ¿Cómo cultivaron esa comunidad y cuál fue la relación con el sitio web? ¿Qué funcionó y qué no? 

Brian Morrissey

Creo que lo que funcionó fue… Bueno, nada de esto es revolucionario, pero hay que aprovechar lo que parecen desventajas y convertirlas en ventajas.

Al principio, el equipo editorial era solo unas pocas personas. Un evento de tres días en Fort Myers, Florida, era tan disruptivo como recibir el boletín. La presión era grande, pero había que “fingir” y hacer las dos cosas a la vez. La ventaja era estar rodeados en persona de 150 publishers y otro tanto de proveedores tecnológicos; así entiendes mejor el pulso del mercado, lo que funciona y lo que no. Y hacerlo docenas de veces al año es una ventaja real.

Otra gran ventaja era la cantidad de eventos gratuitos que hacíamos. Tuvimos muchas oportunidades para cometer errores y aprender, algo que quien solo hace un evento al año no tiene: solo puede corregir una vez por año y eso es difícil. Estar frente a frente con la audiencia te hace ver sus verdaderas inquietudes. Había muchas sesiones “off the record” donde surgían retos reales. Nos enfocamos mucho en eso, porque mucho de lo que se dice en el mundo mediático y marketinero es puro PR. La desventaja era que quienes iban a los eventos solo eran un subconjunto de la audiencia, muy enfocados en adtech; parecía que eso era todo el sector, pero realmente no lo es.

Ben Aston

Has mencionado atrocidades en eventos; quisiera saber algunas de las peores. 

Brian Morrissey

Depende de la categoría: atrocidades nocturnas, en el escenario, con asistentes, de organización… 

Ben Aston

¿Alguna vez hicieron un evento y no fue nadie?

Brian Morrissey

Creo que nunca nos pasó. Si hablamos de atrocidades estratégicas, algo que le pasa a toda la industria, es hacer demasiado. Cuando tienes infraestructura (no solo tecnología, sino también personas y procesos), quieres usarla a tope, a un 110%. Eso te lleva a hacer cada vez más eventos, y acabas agotando la audiencia y diluyendo el producto; se convierte en una fábrica en serie. Son compromisos, pero a más eventos, menos singularidad. Siempre hay que sacrificar algo.  

Ben Aston

Interesante. Y en cuanto a diversificar la monetización, ¿qué fue clave para que Digiday evolucionara y creciera, más allá de los eventos?

Brian Morrissey

Los eventos fueron una bendición, pero costosa. Son difíciles de organizar y monetizar; hay ferias donde los patrocinadores hacen fila para reservar para el año siguiente, pero es raro. Normalmente, todo se vende, nada se compra solo. Hasta cerrar un trato requiere decenas de correos. Mostraba esos hilos a los reporteros para que vieran que nada es fácil.

Los ingresos casi siempre van detrás de la marca. Cuando subió el reconocimiento, pudimos tener publicidad, contenidos patrocinados, etc. Es complicado tener un equipo de ventas igual de eficaz en ambos rubros. En la parte editorial pasaba igual: difícil crear procesos para revista, boletines, sitio, pódcast y video a la vez. Ese equilibrio es difícil y creo que la pandemia ayudó en eso. 

Ben Aston

Y parte de esa diversificación fue la web y la membresía, ¿pero también lanzar nuevas publicaciones como Glossy y Modern Retail?  

Brian Morrissey

Sí; el sector de medios y marketing no es enorme, como la energía, es limitado y está saturado. Mucho del dinero va a Google y Facebook. Ampliamos el mercado: geográficamente con eventos en Europa (Reino Unido, otros países) y un acuerdo para eventos/publicación en Japón. Con nuevas áreas—Glossy (moda y belleza) y Modern Retail (retail en general)—aprovechamos la infraestructura y evitamos la saturación de la audiencia.

Había un límite en la cantidad de marketing que podías hacer a tu público; solo hay ‘un túnel’ por donde puedes enviar campañas, como la metáfora del túnel Holland de Nueva York: al final del día solo pasas cierto número de carros/emailings.

Ben Aston

Sobre la estructura del equipo, ¿cómo evolucionó al diversificarse la publicación y los ingresos?

Brian Morrissey

¿Te refieres a la estructura del equipo? 

Ben Aston

Sí, la estructura. 

Brian Morrissey

Admito que la organización no era mi fortaleza, pero un principio era: centraliza lo que puedas y solo mantén lo único lo estrictamente necesario. No queríamos duplicar (por ejemplo, CMS, tecnología, programación de eventos) que podría hacerse centralizado, lo técnico, la multimedia, etc. Pero lo editorial debía ser propio de cada marca; aunque teníamos un solo equipo editorial para todo, y el área de audiencia, tecnología y membresías era general para todos. Incluso la corrección de estilo se podía compartir. Hay que pensar mucho qué cosas puedes hacer más eficientes y cuáles no.

No siempre lo hicimos bien: hubo errores técnicos por ir demasiado rápido, pero es el equilibrio del crecimiento. 

Ben Aston

¿Cuáles son las lecciones de construir una membresía que pudiste aplicar a los otros sitios?

Brian Morrissey

Descubrimos que no todo es transferible. Cada comunidad (audiencia) tiene sus propios códigos. Por ejemplo, “confessions”—posts anónimos sobre problemas reales—funcionaba en medios y marketing pero no en belleza y moda, donde reinaba más optimismo. En eventos, el público era más participativo en beauty/fashion que en medios, donde muchos querían demostrar que eran los más listos del cuarto.

Ben Aston

Mencionaste el paywall o muro de pago. ¿Cómo funcionó eso en los nuevos sitios, y qué impacto tuvo la dinámica de comunidad?

Brian Morrissey

Hay muchos tipos de suscripción y membresía; hay que pensar bien cuál es idóneo para cada comunidad y también para el propio equipo interno. Cuando iniciamos la membresía, queríamos crear una experiencia totalmente distinta para miembros. Se llamó Digiday Plus—sí, aunque a algunos no les gustaba el “Plus” por Google Plus, pero lo mantuvimos.

Comenzamos con una revista, meetups y comunidad, pero pronto vimos que no tenía sentido para la audiencia ni el equipo. Los lectores querían acceder a nuestro mejor contenido, pero les ofrecíamos otro producto. Internamente, requería habilidades y dinámicas distintas. Volvimos a nuestro fuerte: el contenido. El modelo con “meter” (conteo de artículos gratuitos) nos permitió dar una muestra gratuita, y si el lector quería más, pagar. Por dentro, el objetivo era mejorar lo que ya hacíamos bien, hacerlo más profundo, y otras cosas (revista, meetups) eran accesorias pero no el valor principal. Aunque el modelo con conteo tiene sus contras, fue el mejor balance para nuestra comunidad y empresa.

Ben Aston

¿Así que la principal ventaja de la membresía era el acceso ilimitado?

Brian Morrissey

Sí. Antes del conteo, en eventos me tocaba explicar la membresía con slides llenas de bullets, parecía el anuncio de Sports Illustrated con teléfono de fútbol americano: te damos muchas cosas, pero al final la gente solo quería lo principal. Menos es más: no confío en los restaurantes con menús de 47 páginas. Mejor concentrarse en lo esencial. 

Ben Aston

Me parece que el modelo de muro medido aplica mejor a una audiencia grande que a una comunidad. Pero ustedes sí tenían una comunidad, aunque competitiva, ¿eso influía?

Brian Morrissey

Exacto. Por ejemplo, los meetups de miembros en Digiday no tenían tanta asistencia (recuerdo uno con siete personas), mientras que en Glossy eran multitudinarios. Cada grupo tenía una dinámica distinta. En medios era más audiencia, en Glossy más comunidad. Muchos dicen “comunidad” aunque sean miles; Wall Street Journal habla de membresía cuando tiene cientos de miles (¿de verdad hay comunidad?). Creo que Digiday sí tenía comunidad, pero como un subconjunto dentro de la audiencia. 

Ben Aston

Entiendo. 

Brian Morrissey

A mí me frustraba no haber logrado esa “comunidad” pagada. Lo intentamos con Slack, pero no funcionó… Tal vez por las herramientas, o porque realmente teníamos más audiencia que comunidad.

Ben Aston

Es complicado: pasar de audiencia a comunidad requiere tanto trabajo como hacer una publicación. No ocurre de la noche a la mañana. 

Brian Morrissey

¿Y quién lo necesita? 

Ben Aston

A mí me resulta más satisfactorio ayudar uno a uno, como comunidad, que solo como audiencia. Es un desafío, pero gratificante. 

Brian Morrissey

Sí, hay espacio para ambas cosas. Siempre valoré hacer cosas que no escalan. No preocuparse por ser 30.000 miembros, cuando tienes 3.000 preocúpate de ellos. Si el día de mañana tienes 30.000, entonces te ocupas de cómo escalar. Muchos sistemas ofrecen herramientas avanzadas para publishers grandes, pero la mayoría no tiene los datos para usarlas. Lo mismo pasa con experimentos y tests: los grandes pueden hacer cientos a la vez; los pequeños, solo uno o dos y con mucho margen de error. 

Ben Aston

Y a veces ni vale la pena.

Brian Morrissey

Es como adtech: aciertan el género del usuario en el 48-49% de los casos. ¡Un volado! 

Ben Aston

Volviendo a The Rebooting, ¿cuáles son tus objetivos este año? Es un proyecto nuevo.

Brian Morrissey

Mi esposa, cada mañana, me pregunta por mis metas del año. Estoy usándolo como una especie de reinicio personal (por eso el nombre, aunque ya existía “reboot” y tengo un problema de marca). He estado tan enfocado en lo interno tanto tiempo, que perdía la visión de las tendencias. Ahora sin esas urgencias, nadie depende de mí (¡lo cual es genial!), y puedo explorar qué rumbo tomar, ya sea emprender algo solo, fundar una pequeña marca, o incluso unirme a una organización, pero solo si tiene sentido para ambos. Es un momento de exploración personal. 

Ben Aston

Para quien esté reiniciando su camino en medios digitales, ¿qué consejo le darías? ¿Qué te dices a ti mismo en The Rebooting?

Brian Morrissey

No sé si es buen consejo, pero aquí va: siempre aconsejo paciencia. Quizá yo mismo he sido demasiado paciente (¿comodidad disfrazada?), pero la paciencia es vital, siempre que se combine con enfoque. Todos adoramos los éxitos instantáneos, pero no confío en los prodigios; quienes triunfan pronto suelen chocar después. Siempre toma el doble de tiempo y es el doble de difícil o costoso. Se necesita práctica: como los quarterbacks, necesitas repeticiones y fallar. Si vas a lanzar un boletín, hazlo y sigue. La mejora es incremental y requiere dedicación. 

Ben Aston

Entonces, tenacidad y paciencia. 

Brian Morrissey

¡Exacto! Quizá lo llame tenacidad. 

Ben Aston

Sigue adelante aunque no veas resultados inmediatos. Ese es el consejo para cualquiera que empieza.

Brian Morrissey

Siempre te toparás con muros. No soy un admirador del “culto al fracaso”, pero todo proyecto a largo plazo encuentra obstáculos: número de suscriptores, miembros, lectores… Hay que buscar caminos alrededor, y a veces no todos lo consiguen, pero hay que intentarlo. Incluso escribiendo, hay momentos donde tienes bloqueos, pero es normal. Hay que ayudar a otros a reconocer que es parte del proceso. 

Ben Aston

Cerramos con una ronda rápida. 

Brian Morrissey

Yo hacía rondas de palabras sueltas.

Ben Aston

Has dado tu mejor consejo, ¿cuál es el mejor consejo que has recibido?

Brian Morrissey

Hace años un ejecutivo de tecnología me dijo que debía casarme, aunque solo fuera porque necesitas a alguien que te diga cuándo te ves raro. Resultó que el matrimonio es mucho más, pero ese consejo me marcó.

Ben Aston

¿Todavía esperas que te lo digan?

Brian Morrissey

Eso es lo segundo que escucho cada mañana.

Ben Aston

¿Qué hábito personal crees que más ha contribuido a tu éxito?

Brian Morrissey

No sé si he tenido éxito, pero pronto lanzar un segundo boletín sobre running, mi pasión, que me ha dado muchas herramientas para la vida: constancia, progreso lento, que no es lineal. Hay prodigios, pero la mayoría mejoramos paso a paso. 

Ben Aston

¿Puedes compartir un recurso, herramienta o sitio que uses a menudo?

Brian Morrissey

twitter.com?

Uso Twitter. Cada vez que mi teléfono me envía el informe de uso, me pregunto qué hago con mi vida. Twitter puede ser horrible, pero para quienes aman las noticias es excepcional: el acceso directo a gente clave es asombroso. Para mujeres y minorías es un sitio tóxico, pero reconozco mi privilegio y agradezco no tener que lidiar con ello. Aun así, odio la autopromoción, incluso tuitear historias de Digiday: preferiría que seguirán a Digiday directamente. Si no tengo algo nuevo que aportar, no me gusta tuitearlo. 

Ben Aston

Cerramos con una recomendación de libro. 

Brian Morrissey

Ahora leo un libro sobre justicia (fairness), porque hoy debatimos mucho sobre equidad, tanto a nivel social como dentro de las empresas y la gestión. Es difícil liderar organizaciones o equipos en estos tiempos; la palabra “tóxico” se usa para todo y la prefiero evitar: se requiere especificidad. Lo que la gente más busca es ser tratada con justicia; igualdad no significa lo mismo para todos. Muchos no la reciben y la desigualdad ahora está más visible que nunca. Eso leo actualmente. 

Ben Aston

Bien. 

Brian, gracias por acompañarnos hoy. ¿Dónde puede encontrarte la gente? Twitter, supongo. 

Brian Morrissey

Sí, desafortunadamente. También, revisa el boletín en rebooting.substack.com. Solo envío uno a la semana. Hay demasiada saturación, así que prefiero solo una vez y, por ahora, tengo un enfoque muy limitado: construir negocios de medios sostenibles. Me interesan mucho esos proyectos nuevos, ya sean operadores solitarios o pequeños grupos como Defector; aún intento descifrarlo todo. 

Ben Aston

Si te gustó, sigue a Brian en The Rebooting (dejaremos el link en notas). Suscríbete y mantente en contacto en indiemedia.club. Hasta la próxima y gracias por escuchar.

Brian Morrissey

Gracias, Ben!