Sådan relancerer du en medievirksomhed (Stephen Regenold fra AllGear Digital)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston: Velkommen til Indie Media Club-podcasten. Jeg er Ben Aston, grundlægger af Indie Media Club. Vi arbejder for at hjælpe uafhængige, selvfinansierede medieiværksættere med at få succes og hjælpe mennesker, der skaber, promoverer og tjener penge på indhold, med at gøre det bedre. Besøg indiemedia.club for at få mere at vide. 

I dag har jeg besøg af Stephen Regenold, og for to år siden var han med i programmet for at tale om, hvordan man forbereder sig på et stort salg. Han solgte virksomheden, og nu er han tilbage for at tale om, hvad der skete bagefter. 

Lidt baggrund om Stephen. Han er tidligere skribent for New York Times, klatrer, skiløber og ultraløbsatlet, og han grundlagde GearJunkie i 2002. 14 år senere solgte han virksomheden for et tocifret millionbeløb og begyndte derefter at arbejde sammen med køberen om at opbygge og fokusere deres netværk af digitale medieudgivelser.

Så lyt med i dagens podcast for at lære, hvordan man relancerer en medievirksomhed. 

Hej Stephen, tusind tak fordi du vil være med i dag. 

Stephen Regenold: Hej Ben! Dejligt at være her. 

Ben Aston: Jeg vil gerne begynde med at tale om, hvad der skal til for at relancere en medievirksomhed, og hvordan det hele opstod. Du kom med i Lola, som virksomheden hed dengang, som strategidirektør for at hjælpe med at opbygge dette netværk af udgivelser.

Og du fandt vel på det tidspunkt ud af, at der var behov for en ny fokusering. Fortæl os, hvordan du nåede frem til den erkendelse. 

Stephen Regenold: Ja. Jeg blev hentet ind som grundlægger af GearJunkie. Jeg var udgiver af siden, hvilket betød, at jeg arbejdede med både den redaktionelle og den forretningsmæssige side, og jeg hjalp med at vokse virksomheden til et punkt, hvor vi solgte den. Lola hentede mig først og fremmest ind for i større skala at genskabe det, GearJunkie var.

Så vi lagde en plan om opkøb og organisk vækst og bevægede os derefter mod en relancering af virksomheden, som blev gennemført for omkring to måneder siden. 

Ben Aston: Spændende. Fortæl os så om udviklingen: Lola relancerer som AllGear med dette nye virksomhedsbrand. Hvordan opstod det hele, og hvad var de store ændringer, der drev processen?

Stephen Regenold: Ja, det var halvt strategisk og halvt organisk. Vi havde visionen, og vi lancerede faktisk oprindeligt AllGear som en afdeling af Lola Digital Media. Det var for omkring halvandet år siden, mens vi opbyggede og opkøbte. Vi har foretaget seks opkøb efter GearJunkie, og de har alle været websteder med fokus på friluftsliv, eventyr, en aktiv livsstil og produkter. 

Vores tese var at købe sider, der enten var dårligt indtægtsdækkede, eller hvor vi så et større potentiale, og derefter anvende GearJunkies og den digitale forretnings model ovenpå dem og skalere siderne. AllGear blev altså lanceret som en afdeling. Efterhånden som den afdeling fik større succes, blev nogle af de andre sider, der ikke passede ind i tesen, nedprioriteret. Vi foretog flere opkøb inden for området og nåede frem til, at det var den retning, vi ønskede, virksomheden skulle tage.

Det var måske for et år siden, og det tog så et år at nå frem til relanceringen. 

Ben Aston: Og tesen omkring at begynde at ændre eller fokusere virksomheden mere under AllGear-paraplyen: Var den baseret på de annoncørsynergier, I så? Eller hvilke synergier håbede I at realisere ved at indsnævre fokus?

Stephen Regenold: Jeg tror, det handler om tre ting. Internt er der sammenhæng mellem brands under emnet friluftseventyr, udstyr og en aktiv livsstil. Man taler på en måde det samme sprog internt, fra redaktionen til salgsafdelingen og så videre. Eksternt kan vi sælge større netværksaftaler på tværs af et netværk, der hænger sammen og når ud til en lignende målgruppe.

Sidste år indgik vi for eksempel en stor aftale med Toyota. Det var en direkte salgsaftale til et millionbeløb, som vi byggede på tværs af AllGear-netværket. GearJunkie var kampagnens centrum, og derefter kunne vi distribuere medierne og indholdet på de seks øvrige sider. Den tredje ting er måske affiliate-handel.

Vi har en intern afdeling, der arbejder på tværs af alle siderne for at opbygge ensartede processer og en model, der kan skalere affiliate-handel. Det er køberguides og udstyrsanmeldelser, der linker videre til REI, Evo, Backcountry.com og i mindre grad Amazon, hvor vi får en procentdel af salget.

Det er altså den anden store indtægts søjle og et internt fokusområde. Med en samling, der fokuserer på et bestemt emne – i dette tilfælde udstyr til friluftseventyr – kan man igen tale det samme sprog internt, hvilket efter min mening giver en stor effektiviseringsgevinst. Eksternt er det mere effektivt at kommunikere med for eksempel REI og tilbyde skalaen fra syv ekstra brands og millioner af læsere, enten når det gælder annoncering eller affiliate-handel, fordi skalaen ganske enkelt er større. 

Ben Aston: Da I besluttede at fokusere på friluftsliv og eventyr, hvordan fandt I så ud af at håndtere den mulige kannibalisering? Og hvordan sikrer I krydsbestøvning frem for kannibalisering af jeres målgrupper eller annoncører?

Stephen Regenold: Ja, der er nok en vis kannibalisering, men jeg mener, at gevinsterne opvejer tabene. Et eksempel kan være søgeresultatsider, SERP. GearJunkie og Switchback Travel konkurrerer måske om for eksempel de bedste vandrestøvler. To af vores sider kan konkurrere om en plads på en Google-søgeside, men hvis vi kan eje placeringerne et til fem eller være med i den gruppe med GearJunkie, Switchback og nogle af vores andre sider, er det en del af vores strategi.

Det skaber også en form for sund intern konkurrence mellem nogle af skribenterne. Det er ét eksempel. Når det gælder læserne, er de forskellige områder ret veletablerede. GearJunkie er ret generel. Men vi har også Bikerumor og iRunFar, og The Inertia er en surfside. De konkurrerer derfor ikke så meget om målgruppen, bortset fra at læserne potentielt kan være interesserede i flere af disse emneområder.

Ben Aston: Har hver af disse udgivelser altså sin egen indholdsstrategi, der er uafhængig af de andre sider i netværket? 

Stephen Regenold: Ja, præcis. Hver side har en chefredaktør og en redaktionel kalender samt en daglig nyhedsproduktion, hvor man forsøger at følge udviklingen og være stemmen i sit område.

Der er også situationer som for eksempel de bedste vandrestøvler, hvor nogle af siderne måske dækker emnet, men fra deres eget perspektiv. 

Ben Aston: Fortæl os om den konkrete udvikling og selve relanceringsprocessen. Hvad er anderledes nu, bortset fra at samle brands under denne nye paraply?

Hvad er forskellen på AllGear Digital og Lola ud over de sider, der indgår i sammensætningen? 

Stephen Regenold: Lola ejer som virksomhed 12 til 14 forskellige brands, afhængigt af hvordan man opdeler dem. Vi har blot prioriteret de brands, der ligger under AllGear-banneret. Det er den offentlige og den interne del af processen.

Vi ejer også et par andre sider. Vi ejer en jobportal, en side om tv-underholdning og et par sider om kæledyr. De passer ikke ind i den nye tese. Når vi går til en annoncør, vil vi ikke sætte “mit kæledyr har brug for det” ind i et tilbud om udstyr til friluftsliv. Det er den eksterne del.

Internt fokuserer vi også på journalistisk kvalitet og brands, som målgrupperne elsker så meget, at de vil købe en T-shirt med dem på. Det er en slags lakmustest: Ville du gå med en T-shirt fra dette brand? Kan du identificere dig med det? Vi forsøger virkelig at opbygge passionerede målgrupper omkring disse brands.

Der er igen bedre sammenhæng internt, når folk bevæger sig i samme retning. Vi ser på mange af de samme læsere. Vi deltager sandsynligvis i de samme messer. Vi kan dele ressourcer til fotoshoots og forskellige udstyrstests. Alle disse synergier lægger sig sammen til en stor effektivitetsforøgelse.

Ben Aston: Når det gælder måling af succes, er jeg nysgerrig på, hvad succes i dine øjne så ud som, før I besluttede at relancere som AllGear. Hvordan ville du have vidst, om det var umagen værd?

Stephen Regenold: Man har bundlinjen, så det er altid nok det vigtigste mål at se på. Men naturligvis også målgruppestatistik.

Andre, mere uhåndgribelige ting er virksomhedskultur og at få folk til at samles om noget, være stolte af det, have lyst til at stå op hver dag og skubbe det fremad og bygge videre. Det har været en del af det interne initiativ. Eksternt handler det om at have et sammenhængende brand, som læsere eller annoncører kan se på og straks forstå, hvad er, identificere sig med det og forbinde det med AllGear Digital. Det er nok nogle af de første ting, der kommer til at tænke på. 

Ben Aston: Når det gælder jeres opkøb af andre udgivere, som I har bragt ind i netværket, skete opkøbene af The Inertia og WildSnow så før eller efter rebrandingen?

Og hvilken rolle spillede rebrandingen – hvor vigtig mener du, den var i den proces? 

Stephen Regenold: Vi har opkøbt seks brands. Jeg tror, det var Suns GearJunkie. The Inertia og WildSnow var de seneste. Før det opkøbte vi dem under Lola Digital-banneret. Jeg tror måske, det, du spørger om, er, om rebrandingen hjælper med opkøbene.

Svaret er ja. Da vi lancerede AllGear-afdelingen, kunne vi kommunikere vores større vision og vores større strategier til grundlæggerne af siderne. Når Lola Digital oprindeligt henvendte sig til for eksempel en side om ultraløb, var det fint – det var en mediesamling – men det kan være mere tiltrækkende for en grundlægger at blive en del af et netværk med ligesindede mennesker og sider med beslægtede emner. 

Ben Aston: Fortæl os om din rolle. Du kom ind i Lola og gjorde dette muligt og udviklede vel tesen om virkelig at samle brands omkring AllGear. Hvad gjorde du konkret for at få det til at ske?

Stephen Regenold: Det var på ingen måde kun mig, men jeg er strategichef. Det er en lidt flydende titel, men grundlæggende handler det om at se på de større temaer, forbinde tingene og hjælpe med partnerskaber. Jeg kender mange mennesker i medielandskabet, særligt inden for friluftsliv, udstyr og eventyr, så mange af vores opkøb var grundlæggere, som jeg kendte eller beundrede eller havde været i kontakt med i årevis.

Det var en stor del af det. Derudover handler det om at have en nuanceret forståelse af området og vide, hvordan man relancerer et brand i dette område, så det giver genklang både internt hos vores interessenter, som er medarbejdere og skribenter, og eksternt hos brandpartnere og annoncører. Jeg bidrog nok til nogle af disse store, lidt uhåndgribelige strategiske ting.

Men Eric, vores administrerende direktør, og Alex, vores juridiske chef, samt alle de øvrige ledende medarbejdere hjalp med at rejse en masse penge sidste år og relancere en virksomhed. De arbejdede ekstremt hårdt for at få det hele op at stå og lanceret. Så det var bestemt ikke kun mig. 

Ben Aston: Der var altså både kapitalrejsning og opkøb.

Var finansieringen og opkøbene en del af relanceringen? Eller var det det, der gjorde det muligt for jer virkelig at samle fokus omkring friluftseventyr? 

Stephen Regenold: De to ting hang sammen. Vi gik ind i kapitalrejsningen med budskabet om, at vi byggede en ny, større og bedre strategi. Det var budskabet og strategien fra begyndelsen, da vi gik på markedet for at skaffe finansieringen og lægge planen. Så det foregik sideløbende. 

Ben Aston: Lavede I en tidsplan for, hvornår I ville have det afsluttet og gennemføre skiftet? Hvor mange detaljer lagde I i rebrandingen og relanceringsprocessen?

Stephen Regenold: Vi havde en overordnet tidsplan. Da vi arbejdede med finansieringen og kapitalrejsningen, handlede det mere om AllGear-afdelingen og mindre om at relancere virksomheden. Det handlede mere om at vise vores større vision, uanset om det skulle være et nyt virksomhedstema eller blot mere brændstof til denne afdeling.

AllGear havde allerede eksisteret og haft succes i omkring et år. Det var altså ikke nyt, men i løbet af det seneste år fokuserede vi endnu mere og besluttede virkelig at prioritere denne del af virksomheden. 

Ben Aston: Hvad var det vanskeligste ved at ændre fokus og relancere virksomheden, når I samtidig nedprioriterede nogle af de sider, som ikke længere passede ind i det, I ønskede at være som medievirksomhed?

Stephen Regenold: Det var nok at fokusere på de rigtige dele af virksomheden. Når man laver en mediesamling, er der så mange stærke, uafhængige stemmer internt. Man samler alle disse iværksættere og mediegrundlæggere ét sted og siger derefter: “Hej, folkens, arbejd sammen.”

Det var derfor vigtigt at opdele tingene, skabe mere effektive arbejdsgange og finde ud af, hvem der skulle sidde hvor, og hvem der var bedst egnet til hver rolle. Også at finde ud af, hvordan man prioriterer hvert mediebrand, hvor meget budget og personale der skal placeres på hvert enkelt, og hvilken strategi man skal bruge. Hvor meget af strategien kan anvendes på hele porteføljen, og hvilken side har brug for en specifik strategi?

Nogle af vores sider har større målgrupper og er programmatisk drevne, mens andre er meget nicheprægede og mere afhængige af affiliate-handel. En af læringerne gennem de seneste år er derfor at fokusere på det, der fungerer på den enkelte side, i stedet for at presse én model ned over hele porteføljen, fordi den passer på makroniveau, men måske bør prioriteres anderledes på de enkelte sider.

Ben Aston: Hvordan prioriterer I, når antallet af udgivelser i porteføljen vokser? Hvordan fordeler I budgetterne mellem udgivelserne og vurderer potentialet i de forskellige publikationer, når I skal tildele et budget?

På forskellige modenhedsstadier viser siderne naturligvis forskellige tegn på potentiale. Hvordan fordeler I budgettet, når I har en stor portefølje af sider?

Stephen Regenold: Der er et par ting. For det første er der mange fælles ansvarsområder, som virkelig gør en mediesamling effektiv. Vores it- og udviklingsteam kan for eksempel arbejde på tværs af alle siderne efter behov.

Affiliate- eller netværksannoncer kan sælges på tværs af siderne. Men så er der spørgsmål som: Hvem skal man ansætte? Hvor placerer man pengene til organisk intern vækst? Hvor fokuserer man? Her skal man være omhyggelig med vækst, omsætning og opbygning af en målgruppe omkring noget, der allerede fungerer.

Nogle af brandsene har millioner af læsere og stor succes, mens andre arbejder mere beskedent og netop er ved at komme i gang. De er forskellige, og der findes ikke ét ensartet svar. Vi er nødt til at se grundigt på hver enkelt og lægge en plan for den.

På makroniveau ser vi også på, hvilke effektiviseringer vi kan gennemføre, og hvilken model vi kan anvende på tværs af hele porteføljen. 

Ben Aston: Jeg er nysgerrig på teamstrukturen. Du nævnte de afdelinger, der går på tværs af udgivelserne, som salg og udvikling. Men på det enkelte sideniveau: Hvor meget giver I hver side mulighed for at spille på sine styrker?

Hvordan adskiller teamene sig på sideniveau, og hvem er med på de enkelte teams?

Stephen Regenold: Den redaktionelle skabelon er ret ens på hver side, og det er jo selve produktet: at producere artikler og videoer og sommetider sociale medier, selv om vi har et team, der arbejder med det. Vi har et affiliate-team, der fører tilsyn med alle affiliate-funktionerne, men teamet kommunikerer med redaktørerne på sideniveau.

Vi har for eksempel en salgsafdeling, hvor hver sælger måske har en side, som vedkommende i nogen grad ejer, men samtidig arbejder med hele netværket. Vi har en redaktionsdirektør, Sean McCoy, som grundlæggende er chef for alle chefredaktørerne og holder øje med helheden. Det er en ret velkendt hierarkisk struktur, vi har opbygget.

Vores organisationsdiagram fokuserer på at give hver side selvstændighed, men også på at have overblik, så vi sikrer, at processerne bliver gennemført korrekt. 

Ben Aston: Har hver side sin egen chefredaktør, og har de så yderligere redaktører og fastansatte skribenter under sig?

Stephen Regenold: Ja. Alle siderne har flere redaktionelle medarbejdere, der kun arbejder med den pågældende side, samt adgang til mange freelance- eller kontraktskribenter.

Vi producerer mange snese artikler om ugen. Jeg ved ikke, hvad det aktuelle antal er, men det er en masse indhold. Hver side har en chefredaktør og normalt en til fem redaktører eller skribenter under sig samt en stor gruppe freelanceskribenter. 

Vi fokuserer både på kvalitet og kvantitet. Vi vil gerne lave det bedste arbejde, men også producere det i stor skala. GearJunkie har sandsynligvis 10 til 15 personer, der hver dag arbejder på at producere indhold. Vi laver nok omtrent lige så mange artikler, 10 til 15 om dagen, plus video, sociale medier og en podcast. Der sker meget på GearJunkie.

Nogle af de andre sider er mere nicheprægede. WildSnow er den mindste. Den har i praksis én redaktør og nogle freelancere, og derefter skalerer det op eller ned afhængigt af, hvilken side man ser på. 

Ben Aston: Når I har forsøgt at gøre dette operationelt på tværs af siderne og samtidig tænkt på relanceringen, hvad fungerer så, og hvad fungerer ikke? Hvad sker der på jorden, og hvad ændrer eller udvikler sig?

Stephen Regenold: Igen handler det om at vide, hvor budgettet og personalet skal placeres, og hvor støttepersonalet skal fokusere. Hvis det flytter nålen mere at lave yderligere ti køberguides med “årets bedste” på GearJunkie end på WildSnow, skal vi fokusere på GearJunkie. Men man kan heller ikke forsømme de små sider, for vi har købt dem for at støtte og udvikle dem. Det handler om at finde balancen. 

Ben Aston: Når du ser tilbage på alt det, der er sket gennem relanceringen, er der så noget, du ville gøre anderledes næste gang? Er der nogle store læringer, du tager med dig?

Stephen Regenold: Generelt om relanceringen? Det er lidt sjovt, for AllGear var navnet på afdelingen, og det endte med at blive navnet på vores nye virksomhed: AllGear Digital. 

Vi gennemgik mange andre muligheder og vendte hele tiden tilbage til AllGear. Det er en af de situationer, hvor det rigtige svar stod lige foran næsen på os fra begyndelsen. Vi havde flere møder, alverdens branding- og brainstormsessioner og lister med navne.

Vi kan virkelig godt lide det fokus, AllGear giver som navn, og det fungerede. Det havde også allerede fået en vis gennemslagskraft både internt og eksternt. Det havde altså mere end et års brandværdi, mens noget nyt ville have været helt nyt. Det var én læring. Den anden er igen at fokusere på, hvilke sider der skal have hvilken prioritet.

I begyndelsen var det mere ligeligt fordelt. Vi sagde for eksempel, at hver side skulle lave fem nye køberguides om måneden. Det ville have været bedre at lave otte på GearJunkie og to på iRunFar eller noget i den stil. Det var ikke den præcise fordeling, men pointen er at prioritere forskelligt. Det burde vi nok have lært lidt tidligere, men der skete ingen skade – vi er stadig i gang.

Ben Aston: Når du tænker på og vurderer relanceringens og overgangens succes eller fiasko, talte du tidligere om bundlinjen og teamets engagement. Hvad er dine tre vigtigste mål, når du ser på AllGear Digital? Hvilke centrale resultatindikatorer holder du øje med?

Hvordan vurderer du virksomhedens sundhed?

Stephen Regenold: Talenttiltrækning. Har folk lyst til at arbejde her? Kender de brandet? Kan vi få de bedste mennesker med? Kan vi få branchen til at blive begejstret for det, vi laver? Det er det, der fylder mest hos mig. Hvis vi ser mere kvantitativt på det, handler det om antallet af brugere og tiden på siden.

Vi har måske tre millioner læsere om måneden, men er de på siden i 30 sekunder eller fem minutter? Det gør en stor forskel. Vi vil forbedre kvaliteten og se på den slags målinger. Kan vi sælge større direkte aftaler på tværs af netværket? Giver tesen genklang hos reklamebureauerne og medieplanlæggerne, og hvordan kan vi fordoble indsatsen og vokse der?

Ben Aston: Jeg er også nysgerrig på, om alle brands nu teknisk er samlet på ét CMS og i én udgivelsesarbejdsgang. Hvordan fungerer det, når I opkøber nye sider, og hvilke effektiviseringer har I kunnet bygge ind?

Stephen Regenold: Det er en løbende teknisk udfordring, når man bygger en mediesamling. Heldigvis er WordPress udbredt overalt på nettet, og jeg mener, at alle på nær én af de sider, vi har opkøbt, har brugt WordPress. Vi er i gang med at flytte flere af brandsene til en ny platform. Det er meget vigtigt at have ensartethed i CMS og annoncevisning, og det er målet.

Vi har mindst én eller to sider, der bruger en unik platform, og dem vil vi sandsynligvis også flytte over. Det er noget af det, der foregår bag kulisserne, og som man ikke tænker på med det samme. Hvis alle kan komme over på samme CMS og vise annoncerne på tværs af netværket via den samme annonceserver, er det ganske enkelt det naturlige skridt.

Ben Aston: Fortæl os, hvad der står på AllGears køreplan. I har rejst kapital og foretaget opkøb. Hvad sker der resten af året og fremover?

Stephen Regenold: Vi vil bygge videre på det. Vi er lige nu midt i samtaler med yderligere fem til ti mediebrands, som vi overvejer at indgå partnerskab med eller opkøbe.

Det fylder meget i min hverdag. Derudover skal vi opbygge vores navn i branchen blandt annoncekøbere og i mindre grad blandt forbrugere, så AllGear Digital bliver et mere kendt navn. Vi skal udvikle alle de afdelinger, vi har etableret, og fokusere på organisk vækst såvel som opkøb uden at miste fokus på nogen af delene.

Vi har en offensiv plan om at vokse gennem opkøb, men vi vil også støtte det, vi har bygget, sikre at medarbejderne er tilfredse og sørge for, at budgettet går derhen, hvor det skal, så vi kan vokse. 

Ben Aston: Hvordan træffer I beslutningen mellem at opkøbe og at bygge selv? I kunne langsomt opbygge det her, eller I kunne betale for en anden side, som allerede er indtægtsgivende og har en målgruppe. Hvordan beslutter I, om I skal vokse organisk eller opkøbe?

Stephen Regenold: De penge, vi har til vækst, kan bruges internt til organisk vækst eller eksternt til opkøb.

Vores administrerende direktør og driftsdirektør har været kloge ved at indrette det sådan, at vi har frihed til at bygge, hvor det på det givne tidspunkt er mest fordelagtigt. Opkøb er vanskelige, fordi man ikke bare kan gå ud og købe ind efter nye mediebrands, der passer til ens tese. Det er mere et langsigtet arbejde og handler mere om at opbygge relationer.

Mens samtalerne, forhandlingerne og processen foregår, kan man bygge internt. Ledelsen her er derfor meget fornuftig ved at se på begge håndtag. Jeg har set begge sider. Vi har set mediesamlinger, der opkøber meget aggressivt og til sidst bliver for store til deres egne evner.

Vi har også set virksomheder gå i stå, fordi de kun fokuserer internt og ikke løfter blikket for at finde ud af, hvordan de kan vokse eksternt. 

Ben Aston: Det er en interessant udfordring. Jeg foretog selv et opkøb sidste år. Det var mere et teknisk opkøb, men det er en stor og lang proces.

Stephen Regenold: Helt sikkert. 

Ben Aston: Med hele due diligence-processen, integrationen og overgangen. Jeg er derfor lidt tilbageholdende med opkøb. Ikke fordi det gik dårligt, men fordi det kræver så meget arbejde, og der er en alternativomkostning ved den opmærksomhed, man bruger på det. 

Stephen Regenold: Præcis. Man skal have folk, der kan holde øje med det interne arbejde, for det tager tid at opbygge en pipeline, få samtalerne i gang, få en hensigtserklæring og føre forhandlingerne. Det kan nogle gange være en proces på et til to år.

Ben Aston: Hvad er det sværeste, du arbejder med, når I fortsætter med at opkøbe og vokse organisk? Hvad holder dig vågen om natten? Hvilke er de største udfordringer?

Stephen Regenold: Der er en million ting, men jeg mener, at man skal være meget fleksibel i medielandskabet, fordi det hele tiden udvikler sig.

Især den niche, vi ser på lige nu, nemlig indholdsbaserede sider inden for friluftsliv, eventyr og udstyr, som er selvstændigt ejede, har en vis gennemslagskraft og opfylder vores kriterier for omsætning og målgruppe. Udvalget er ret begrænset. Vi er bevidste om, at der ikke findes 10.000 mål derude. 

Det er en udfordring. Der har været mange mediesamlinger de seneste fem år, og jeg solgte jo selv min virksomhed til en af dem. Det er en del af den indledende cyklus. Vi har omkring ti gode samtaler i gang lige nu, så der findes mål, men det er stadig en udfordring. En anden udfordring er konkurrencen med de store teknologiplatforme, som altid er de helt dominerende aktører, samt potentielt kunstig intelligens på vej og alle mulige andre ting.

Så det er altid spændende. 

Ben Aston: Helt sikkert. Vi runder af her, Stephen. Tusind tak fordi du ville være med i dag. 

Fortæl os, hvordan folk kan få mere at vide om det, du arbejder med.

Stephen Regenold: Allgeardigital.com er vores base, og GearJunkie er den side, jeg byggede, og som jeg stadig er tæt knyttet til. Jeg skriver lidt og tester udstyr. Man kan også finde mig på LinkedIn eller Twitter. Jeg er en smule aktiv på begge platforme, så man er velkommen til at tage kontakt. 

Ben Aston: Fantastisk. Tusind tak fordi du ville være med i dag. Det har været dejligt at have dig med. 

Stephen Regenold: Tak, Ben. 

Ben Aston: Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner venligst, og hold kontakten på indiemedia.club. Skriv også gerne en anmeldelse af os på iTunes. 

Men indtil næste gang: Tusind tak fordi du lyttede.