Kuinka mediayritys käynnistetään uudelleen (Stephen Regenold, AllGear Digital)
Ben Astonin seurana on Stephen Regenold – AllGear Digitalin strategiajohtaja. Kuuntele ja opi, miten mediayritys lanseerataan uudelleen!
Haastattelun kohokohdat
- Miten mediayritys lanseerataan uudelleen [1:29]
- Stephen on GearJunkien perustaja.
- Hän on sivuston julkaisija, mikä tarkoittaa, että hän osallistui sekä toimitukselliseen että liiketoiminnalliseen puoleen ja auttoi kasvattamaan yritystä siihen pisteeseen, että se myytiin.
- GearJunkie myytiin Lola Digital Medialle, ja he toivat Stephenin mukaan toistamaan olennaisilta osin GearJunkien toimintamallin suuremmassa mittakaavassa.
- He tekivät suunnitelman yritysostoista ja orgaanisesta kasvusta ja siirtyivät sitten kohti yrityksen uudelleenlanseerausta, joka toteutui noin kaksi kuukautta sitten.
- Lola Digital Media lanseerataan uudelleen nimellä AllGear Digital.
- GearJunkien jälkeen he ovat tehneet kuusi yritysostoa, ja kaikki ne ovat keskittyneet ulkoiluun, seikkailuihin, aktiiviseen elämäntyyliin ja tuotteisiin keskittyviin sivustoihin.
- Heidän lähtökohtanaan oli ostaa sivustoja, joiden kaupallistaminen oli puutteellista tai joissa he näkivät enemmän potentiaalia.
- Jotkin muista sivustoista jäivät toissijaisiksi, koska ne eivät sopineet tähän lähtökohtaan.
- He tekivät lisää yritysostoja tällä alueella ja päätyivät päätökseen, että tästä he halusivat tehdä yrityksen suunnan.
- Stephen on GearJunkien perustaja.
- Synergiat, jotka Stephen toivoi saavuttavansa fokuksen kaventamisen seurauksena [3:29]
- Sisäisesti tämän ulkoilun, seikkailujen, varusteiden ja aktiivisen elämäntyylin aihepiirin alla toimivien brändien yhtenäisyys. Yrityksen sisällä puhutaan samaa kieltä, ja tämä ulottuu toimituksesta myyntiin ja niin edelleen.
- Ulkoisesti he voivat myydä suurempia verkostoratkaisuja yhtenäiselle verkostolle, joka tavoittaa samanlaisen kohderyhmän.
- Kumppanuusmyynti: heillä on yrityksen sisäinen osasto, joka keskittyy kaikkiin sivustoihin yhtenäisten prosessien ja kumppanuusmyynnin skaalaamiseen tarkoitetun toimintamallin rakentamiseksi.
- Miten Stephen varmistaa, että heidän yleisönsä tai mainostajiensa kannalta kyse on ristiinpölytyksestä eikä kannibalisaatiosta, ja millaisia vaikutuksia sillä on [5:31]
- Jonkin verran kannibalisaatiota on havaittavissa, mutta voitot ovat tappioita suuremmat.
- Lukijakunnan osalta: eri aihealueet ovat melko vakiintuneita.
- Mikä AllGear Digitalissa on erilaista Lolaan verrattuna [7:20]
- Lola omistaa yrityksenä 12–14 erilaista verkkopalvelua. He ovat juuri asettaneet AllGear-brändin alle kuuluvat verkkopalvelut etusijalle.
- He omistavat myös muutamia muita sivustoja, kuten työpaikkailmoitussivuston, televisioviihdesivuston ja pari lemmikkisivustoa.
- Ne eivät sovi uuteen lähtökohtaan.
- Sisäisesti he keskittyvät journalistiseen laatuun ja brändeihin, joista yleisö pitää ja joiden t-paidan se haluaa ostaa.
- Yhtenäisyys on parempi, kun ihmiset kulkevat samaan suuntaan – tarkastelevat samanlaisia lukijoita, käyvät samanlaisilla messuilla ja jakavat resursseja valokuvauksiin sekä erilaisiin varustetesteihin – kaikki nämä synergiat yhdessä lisäävät tehokkuutta huomattavasti.
- Miltä menestys näytti Stephenin näkökulmasta [8:47]
- Yleisötilastot.
- Sisäisesti: yrityskulttuuri ja ihmisten saaminen mukaan johonkin, josta he voivat olla ylpeitä ja jota he haluavat edistää joka päivä.
- Ulkoisesti: yhtenäinen brändi, jonka lukijat tai mainostajat voivat nähdä ja ymmärtää välittömästi, mikä se on, samaistua siihen ja yhdistää sen AllGear Digitaliin.
- Stephenin rooli AllGear Digitalin käynnistämisessä [10:40]
- Stephen on strategiajohtaja.
- Hän tarkastelee pohjimmiltaan suurempia kokonaisuuksia, yhdistää asioita ja auttaa kumppanuuksissa.
- Hän tuntee paljon ihmisiä mediakentältä, erityisesti ulkoiluvarusteiden ja seikkailujen alalta, joten monet heidän yritysostoistaan olivat perustajia, jotka hän tunsi, joita hän ihaili tai joiden kanssa hän oli ollut yhteydessä vuosien ajan.
- Alan hienovaraisten erityispiirteiden ymmärtäminen ja tietäminen, miten brändi lanseerataan uudelleen niin, että se puhuttelee sekä sisäisiä sidosryhmiä (työntekijöitä ja kirjoittajia) että ulkoisesti brändikumppaneita ja mainostajia.
- Heidän toimitusjohtajansa Eric, lakiasiainjohtajansa Alex ja kaikki ylimmän johdon jäsenet auttoivat keräämään viime vuonna rahaa yrityksen uudelleenlanseerausta varten ja työskentelivät erittäin kovasti saadakseen sen käyntiin.
- Stephen on strategiajohtaja.
- Yrityksen painopisteen muuttamisen ja uudelleenlanseerauksen vaikein osa [13:28]
- Vaikeinta oli keskittyä yrityksen oikeisiin osa-alueisiin ja osiin. Kun kyseessä on mediayritysten yhdistelmä, yrityksen sisällä on niin monia vahvoja ja itsenäisiä ääniä.
- Tehokkaampien työnkulkujen rakentaminen sekä sen selvittäminen, kuka sijoitetaan mihinkin tehtävään ja kuka sopii parhaiten kuhunkin rooliin.
- Sen selvittäminen, miten kukin mediaomaisuus priorisoidaan, kuinka paljon budjettia ja henkilöstöä kullekin osoitetaan ja millainen strategia kullekin laaditaan.
- Kuinka suuri osa strategiasta voidaan soveltaa yleisesti koko portfoliossa ja mitkä sivustot tarvitsevat erityisiä strategioita.
- Kannattaa keskittyä siihen, mikä toimii kullakin sivustolla, sen sijaan että yritettäisiin soveltaa yhtä toimintatapaa koko portfolioon.
- Budjetin jakaminen, kun hallussa on suuri sivustoportfolio [15:14]
- Monet jaetut vastuut tekevät yritysten yhdistelmästä todella tehokkaan:
- IT/Dev voi työskennellä kaikilla sivustoilla melko tasaisesti tarpeen mukaan.
- Kumppanuus- tai verkostomainontaa koskevia sopimuksia voidaan tehdä kaikille sivustoille.
- On myös kysymyksiä, kuten: Kenet palkataan? Mihin rahat sijoitetaan orgaanisen sisäisen kasvun saavuttamiseksi? Mihin keskitytään?
- Monet jaetut vastuut tekevät yritysten yhdistelmästä todella tehokkaan:
- Tiimin rakenne [16:42]
- Toimituksellinen malli on melko samanlainen jokaisella sivustolla.
- Heillä on kumppanuusmarkkinointitiimi, joka valvoo kaikkia kumppanuusmarkkinoinnin toimintoja mutta viestii myös sivustojen toimittajien kanssa sivustokohtaisesti.
- Heidän organisaatiokaavionsa perustuu siihen, että kullekin sivustolle annetaan itsenäisyyttä, mutta samalla toimintaa valvotaan, jotta prosessin asianmukainen toteutus varmistetaan.
- Kaikilla sivustoilla työskentelee useita toimituksellisia työntekijöitä, jotka ovat sitoutuneet yksinomaan kyseisiin sivustoihin, ja lisäksi heillä on käytettävissään paljon freelance- tai sopimuskirjoittajia.
- He tuottavat kymmeniä artikkeleita viikossa. Jokaisella sivustolla on päätoimittaja ja yleensä yhdestä viiteen hänen alaisuudessaan työskentelevää toimittajaa tai kirjoittajaa sekä suuri joukko freelance-kirjoittajia.
Keskitymme todella sekä laatuun että määrään. Haluamme tehdä parasta mahdollista työtä, mutta myös tuottaa sitä suuressa mittakaavassa.
Stephen Regenold
- GearJunkie-sivustolla on todennäköisesti 10–15 henkilöä päivittäin työskentelemässä sisällön tuottamisen parissa. He tekevät 10–15 artikkelia päivässä sekä jonkin verran videoita ja sosiaalisen median sisältöä, ja heillä on myös podcast.
- WildSnow on pienin. Siellä on käytännössä vain yksi toimittaja ja joitakin freelance-kirjoittajia.
- Matkan varrella opitut asiat uudelleenlanseerauksesta yleisesti [19:40]
- AllGear oli divisioonan nimi, ja lopulta siitä tuli AllGear Digital.
- He pitävät todella paljon siitä fokuksesta, jonka AllGear antaa nimenä.
- Sillä oli jo ennestään jonkin verran vetovoimaa sekä sisäisesti että ulkoisesti. Brändipääomaa oli siis kertynyt yli vuoden ajan, kun taas jokin uusi olisi ollut aidosti uusi.
- Keskittyminen siihen, mitkä sivustot saavat millaista prioriteettia.
- AllGear oli divisioonan nimi, ja lopulta siitä tuli AllGear Digital.
- Tärkeimmät KPI-mittarit, joita Stephen seuraa, ja miten hän arvioi liiketoiminnan terveyttä [21:26]
- Ensisijaisesti:
- Osaajien rekrytointi
- Haluavatko ihmiset työskennellä täällä?
- Tuntevatko he brändin?
- Saammeko parhaat ihmiset mukaan?
- Saammeko alan innostumaan siitä, mitä teemme?
- Kun siirrytään määrällisempiin mittareihin: kyse on yleisömääristä ja sivulla käytetystä ajasta.
- Muita mittareita:
- Voimmeko myydä näitä suurempia suoria sopimuksia koko verkostolle?
- Resonoiko tämä ajatus mainostoimistojen ja mediasuunnittelijoiden kanssa?
- Ensisijaisesti:
- Miten Stephen tekee päätöksen yritysoston ja itse rakentamisen välillä [24:40]
- Kasvuun käytettävissä olevat rahat voidaan käyttää sisäisesti orgaaniseen kasvuun tai ulkoisesti yritysostoihin.
Yritysostot ovat vaikeita, koska uusia sisältömediayhtiöitä, jotka sopivat omaan ajatukseen, ei voi vain käydä ostamassa kuin ruokaostoksia. Kyse on enemmän pitkän aikavälin hankkeesta. Suhteiden rakentamisesta.
Stephen Regenold
- Stephen on nähnyt molemmat ääripäät:
- Yritysryppäät, jotka tekevät erittäin paljon yritysostoja ja voivat kasvaa liian suuriksi saappaisiinsa nähden.
- Yhteisöt, jotka pysähtyvät paikoilleen, koska ne keskittyvät vain sisäiseen toimintaan ja nostavat katseensa ulospäin selvittääkseen, miten voisivat kasvaa.
- Suurimmat haasteet, joita Stephen kohtaa [26:39]
- Mediamaisemassa on pysyttävä erittäin ketteränä, koska se kehittyy jatkuvasti.
Tutustu vieraaseemme
Stephen Regenold on koulutukseltaan toimittaja ja New York Timesin entinen kirjoittaja. Hän perusti GearJunkien, suositun varusteisiin ja ulkoiluun keskittyvän julkaisun, jonka AllGear Digital osti vuonna 2020. Stephen toimii nykyään strategiajohtajana ja vastaa liiketoiminta- sekä toimitushenkilöstöstä.
Meillä on kunnianhimoinen suunnitelma kasvaa yritysostojen avulla. Haluamme kuitenkin myös vaalia sitä, mitä olemme rakentaneet, varmistaa työntekijöidemme tyytyväisyyden ja huolehtia siitä, että budjetti kohdistuu sinne, minne sen pitääkin, jotta voimme kasvaa.
Stephen Regenold
Tämän jakson materiaalit:
- Hae Indie Media Clubin jäseneksi
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu Stephenin kanssa palveluissa LinkedIn ja Twitter
- Tutustu sivustoihin GearJunkie ja AllGear Digital
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue haastattelun litterointi:
Kokeilemme parhaillaan podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Ben Aston: Tervetuloa Indie Media Clubin podcastiin. Olen Ben Aston, Indie Media Clubin perustaja. Tavoitteenamme on auttaa itsenäisiä, omarahoitteisia media-alan yrittäjiä menestymään sekä auttaa ihmisiä, jotka luovat, markkinoivat ja ansaitsevat rahaa sisällön avulla, tekemään sen paremmin. Käy osoitteessa indiemedia.club saadaksesi lisätietoja.
Tänään seurassani on Stephen Regenold. Kaksi vuotta sitten hän oli ohjelmassamme kertomassa, kuinka valmistautua suureen yritysmyyntiin. Hän myi yrityksensä, ja nyt hän on palannut kertomaan, mitä sen jälkeen tapahtui.
Lyhyt taustakatsaus Stepheniin. Hän on New York Timesin entinen kirjoittaja, kiipeilijä, hiihtäjä ja ultrakestävyysurheilija. Hän perusti GearJunkien vuonna 2002. Neljätoista vuotta myöhemmin hän myi yrityksen useiden miljoonien dollarien kauppahinnalla ja alkoi työskennellä ostajan kanssa tämän digitaalisten mediajulkaisujen verkoston rakentamiseksi ja uudelleen suuntaamiseksi.
Jatka siis tämän päivän podcastin kuuntelemista oppiaksesi, kuinka mediayritys käynnistetään uudelleen.
Hei Stephen, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.
Stephen Regenold: Hei Ben! Mukava olla täällä.
Ben Aston: Haluan aloittaa puhumalla siitä, mitä mediayrityksen käynnistäminen uudelleen vaatii ja kuinka kaikki sai alkunsa. Liityit tuolloin Lolaan strategiajohtajaksi auttamaan julkaisujen verkoston rakentamisessa.
Arvelit ilmeisesti siinä vaiheessa, että yrityksen suuntaa oli tarpeen tarkentaa. Kerro, kuinka päädyit tähän oivallukseen.
Stephen Regenold: Minut tuotiin mukaan GearJunkien perustajana. Olin sivuston julkaisija, mikä tarkoitti, että työskentelin sekä toimituksellisen että liiketoimintapuolen parissa, ja autoin kasvattamaan yrityksen siihen pisteeseen, että myimme sen. Lola palkkasi minut ennen kaikkea toistamaan sen, mitä GearJunkie oli, mutta suuremmassa mittakaavassa.
Laadimme suunnitelman yritysostoista ja orgaanisesta kasvusta ja etenimme sitten kohti yrityksen uudelleenkäynnistämistä. Se toteutui noin kaksi kuukautta sitten.
Ben Aston: Hienoa. Kerro siis tästä kehityksestä: Lola käynnistyy uudelleen AllGearina yritysbrändin uudistamisen myötä. Miten kaikki tapahtui ja mitkä olivat tärkeimmät muutokset?
Stephen Regenold: Se oli osittain strategista ja osittain orgaanista. Meillä oli visio, ja käynnistimme AllGearin aluksi Lola Digital Median yksikkönä. Rakensimme ja ostimme yrityksiä noin puolentoista vuoden ajan. GearJunkien jälkeen olemme tehneet kuusi yritysostoa, ja kaikki ne ovat liittyneet ulkoiluun, seikkailuihin, aktiiviseen elämäntapaan tai tuotteisiin keskittyviin sivustoihin.
Ajatuksenamme oli ostaa sivustoja, joiden rahallistaminen oli puutteellista tai joissa näimme enemmän potentiaalia. Pystyimme soveltamaan niihin GearJunkien ja digitaalisen liiketoiminnan toimintamallia ja kasvattamaan sivustoja. AllGear käynnistettiin siis aluksi yksikkönä. Kun yksikkö alkoi menestyä paremmin, jotkin muut sivustot eivät enää sopineet tähän ajatukseen ja jäivät vähemmälle huomiolle. Teimme lisää yritysostoja tällä alueella ja päädyimme vähitellen siihen, että tämä oli suunta, johon halusimme yrityksen viedä.
Ehkä vuosi sitten teimme päätöksen, ja kesti vuoden päästä uudelleenkäynnistämiseen.
Ben Aston: Perustuiko liiketoiminnan kääntäminen tai tarkempi keskittäminen AllGear-brändin alle näkemiisi mainostajien välisiin synergiaetuihin? Millaisia synergiaetuja toivoitte saavuttavanne keskittymällä kapeammin?
Stephen Regenold: Mieleeni tulee kolme asiaa. Ensinnäkin sisäinen yhtenäisyys ulkoilun, seikkailujen, varusteiden ja aktiivisen elämäntavan ympärille rakentuvien brändien välillä. Puhumme yrityksen sisällä samaa kieltä toimituksesta myyntiin ja niin edelleen. Ulkoisesti voimme myydä suurempia verkostokokonaisuuksia verkostossa, joka tavoittaa samankaltaisen kohderyhmän.
Viime vuonna teimme esimerkiksi suuren Toyota-kampanjan. Se oli seitsemännumeroinen suoraan myyty kampanja, jonka rakensimme koko AllGear-verkoston ympärille. GearJunkie oli kampanjan pääsivusto, minkä jälkeen pystyimme jakamaan median ja sisällön kuudelle muulle sivustolle. Kolmas asia on kumppanuusliiketoiminta.
Meillä on yrityksen sisällä osasto, joka keskittyy rakentamaan yhtenäisiä prosesseja ja toimintamalleja kumppanuusliiketoiminnan kasvattamiseksi kaikilla sivustoilla. Tähän kuuluvat ostajan oppaat ja varustearvostelut, joista ohjataan liikennettä esimerkiksi REI:n, Evon ja Backcountry.comin sivustoille sekä pienemmässä määrin Amazoniin, ja saamme osan myynnistä.
Se on toinen suuri tulonlähde ja sisäisen keskittymisen alue. Kun yritysostojen avulla rakennettu kokonaisuus keskittyy tiettyyn aiheeseen, tässä tapauksessa ulkoiluun, seikkailuihin ja varusteisiin, pystymme jälleen puhumaan yrityksen sisällä samaa kieltä. Se tehostaa toimintaa huomattavasti. Ulkoisesti voimme puolestaan tarjota esimerkiksi REI:lle seitsemän lisäjulkaisun ja miljoonien lukijoiden tavoittavuuden, mikä tekee mainonta- tai kumppanuuskokonaisuudesta tehokkaamman suuremman mittakaavan ansiosta.
Ben Aston: Kun päätitte keskittyä ulkoiluun, aktiiviseen elämäntapaan ja seikkailuihin, kuinka hallitsitte mahdollista sisäistä kilpailua? Miten varmistatte, että kyse on yleisön ja mainostajien ristiin hyödyntämisestä eikä niiden syömisestä?
Stephen Regenold: Jonkin verran päällekkäisyyttä on, mutta uskon hyötyjen olevan tappioita suurempia. Yksi esimerkki ovat hakukoneiden tulossivut. GearJunkie ja Switchback Travel voivat kilpailla esimerkiksi parhaiden vaelluskenkien hakutuloksista. Saatamme kilpailla paikasta Googlen hakusivulla, mutta jos pystymme hallitsemaan esimerkiksi sijoja yhdestä viiteen GearJunkien, Switchbackin ja muiden sivustojemme voimin, se on osa strategiaamme.
Se synnyttää myös tervettä sisäistä kilpailua kirjoittajien keskuudessa. Lukijoiden osalta aihealueet ovat melko vakiintuneita. GearJunkie on yleisluontoinen, mutta Bikerumor, iRunFar ja surffisivusto The Inertia eivät kilpaile yhtä paljon samasta yleisöstä, vaikka lukijat voivatkin olla kiinnostuneita useista aihealueista.
Ben Aston: Onko jokaisella julkaisulla oma muista verkoston sivustoista riippumaton sisältöstrategiansa?
Stephen Regenold: Kyllä. Jokaisella sivustolla on päätoimittaja, toimituskalenteri ja päivittäinen uutisrytmi, jonka avulla pysytään ajan tasalla trendeistä ja toimitaan oman aihealueen äänenä.
Joskus esimerkiksi useampi sivusto voi käsitellä parhaita vaelluskenkiä, mutta kukin omasta näkökulmastaan.
Ben Aston: Kerro varsinaisesta kehityksestä ja uudelleenkäynnistämisprosessista. Mitä käytännössä on muuttunut uuden kokonaisuuden lisäksi?
Mikä erottaa AllGear Digitalin Lolasta sivustojen kokoonpanon lisäksi?
Stephen Regenold: Lolalla on yrityksenä 12–14 erilaista julkaisua riippuen siitä, kuinka ne ryhmitellään. Olemme vain asettaneet AllGear-brändin alle kuuluvat julkaisut etusijalle. Se on tavallaan julkinen ja taustalla tapahtuva muutos.
Omistamme edelleen muutamia muita sivustoja, kuten työpaikkasivuston, televisio- ja viihdesivuston sekä pari lemmikkisivustoa. Ne eivät sovi uuteen strategiaan. Emme esimerkiksi lisää lemmikkisivustoa ulkoiluvarusteita koskevaan mainostajaehdotukseen. Se on ulkoinen puoli.
Sisäisesti keskitymme journalistiseen laatuun ja brändeihin, joita yleisö rakastaa ja joista se voisi ostaa T-paidan. Tällainen mittari on esimerkiksi se, käyttäisitkö tämän brändin T-paitaa ja samaistuisitko siihen. Pyrimme siis rakentamaan näiden brändien ympärille intohimoisia yleisöjä.
Kun ihmiset katsovat samaan suuntaan, yhteistyö toimii paremmin. Tarkastelemme samanlaisia lukijoita, käymme samoilla alan tapahtumilla ja voimme jakaa resursseja valokuvauksiin ja erilaisiin varustetesteihin. Kaikki nämä synergiaedut yhdessä parantavat tehokkuutta merkittävästi.
Ben Aston: Miltä menestys näytti mielessäsi ennen kuin päätitte käynnistää AllGearin uudelleen? Kuinka olisit tiennyt, oliko ratkaisu kannattava?
Stephen Regenold: Tulos on aina yksi tärkeimmistä mittareista, mutta tietenkin myös yleisötilastot ovat olennaisia.
Vaikeammin mitattavia asioita ovat yrityskulttuuri ja se, että ihmiset kokoontuvat jonkin yhteisen asian ympärille, ovat siitä ylpeitä ja haluavat rakentaa sitä joka päivä. Se on ollut sisäisen hankkeen tärkeä osa. Ulkoisesti haluamme yhtenäisen brändin, jonka lukijat ja mainostajat ymmärtävät välittömästi ja johon he voivat samaistua. Näin he voivat olla yhteydessä AllGear Digitaliin. Nämä ovat tärkeimmät asiat, jotka tulevat mieleeni.
Ben Aston: Yritysostonne toivat verkostoon The Inertian ja WildSnow’n. Tapahtuivatko ne ennen brändiuudistusta vai sen jälkeen? Kuinka tärkeä brändiuudistus oli tässä prosessissa?
Stephen Regenold: Olemme ostaneet kuusi julkaisua, mukaan lukien Suns GearJunkien. The Inertia ja WildSnow olivat uusimmat. Ostimme ne Lola Digital -brändin alla. Uskon, että kysyt, auttaako brändiuudistus yritysostoissa.
Vastaus on kyllä. Kun käynnistimme AllGear-yksikön, pystyimme kertomaan sivustojen perustajille suuremmasta visiostamme ja strategioistamme. Aluksi Lola Digitalin yhteydenotto esimerkiksi ultrajuoksuun keskittyvään sivustoon saattoi vaikuttaa vain media-alan yritysostokokonaisuudelta. Perustajaa voi kuitenkin kiinnostaa enemmän verkosto, joka koostuu samanhenkisistä ihmisistä ja samanaiheisista sivustoista.
Ben Aston: Mikä oli sinun roolisi tässä? Tulit Lolaan ja mahdollistit tämän, kehitit strategian ja kokosit julkaisut AllGear-brändin ympärille. Mitä teit käytännössä saadaksesi kaiken tapahtumaan?
Stephen Regenold: Se ei ollut missään nimessä vain minun ansiotani, mutta olen strategiajohtaja. Nimike on epämääräinen, mutta tarkastelen suurempia kokonaisuuksia, yhdistän asioita ja autan kumppanuuksissa. Tunnen paljon ihmisiä media-alalta, erityisesti tästä ulkoilun, varusteiden ja seikkailujen maailmasta. Monet yritysostokohteistamme olivat perustajia, jotka tunsin tai joita ihailin tai joiden kanssa olin ollut yhteydessä vuosien ajan.
Se oli tärkeä osa työtäni. Lisäksi tunnen tämän alan hienovaraiset erityispiirteet ja tiedän, kuinka tällä alalla käynnistetään uudelleen brändi, joka puhuttelee sekä sisäisiä sidosryhmiä, kuten työntekijöitä ja kirjoittajia, että ulkoisia brändikumppaneita ja mainostajia. Osallistuin siis joihinkin suuriin ja vaikeasti määriteltäviin strategisiin kysymyksiin.
Toimitusjohtajamme Eric, lakiasiainjohtajamme Alex ja muu johto auttoivat kuitenkin keräämään paljon rahoitusta viime vuonna ja työskentelivät erittäin kovasti yrityksen käynnistämiseksi. Se ei ollut missään nimessä vain minun projektini.
Ben Aston: Rahoitusta siis kerättiin ja yritysostoja tehtiin. Näitkö rahoituksen ja yritysostot osana uudelleenkäynnistämistä vai mahdollistivatko ne keskittymisen ulkoiluun ja seikkailuihin?
Stephen Regenold: Ne kulkivat käsi kädessä. Menimme rahoituskierrokselle viestillä, että rakennamme uuden, suuremman ja paremman strategian. Tämä oli strategiamme alusta alkaen, eli siitä lähtien kun menimme markkinoille hankkimaan rahoitusta ja rakentamaan suunnitelmaa.
Ben Aston: Asetitteko prosessille aikataulun? Kuinka paljon yksityiskohtia liititte brändin uudistamiseen ja yrityksen uudelleenkäynnistämiseen?
Stephen Regenold: Meillä oli suuntaa-antava aikataulu. Rahoituksen yhteydessä keskityimme enemmän AllGear-yksikköön kuin koko yrityksen uudelleenkäynnistämiseen. Halusimme näyttää suuremman visiomme riippumatta siitä, oliko kyseessä uusi yritysteema vai yksikön vahvistaminen.
AllGear oli ollut olemassa ja menestynyt jo noin vuoden ajan. Se ei siis ollut uusi asia, mutta viime vuoden aikana keskityimme siihen ja päätimme asettaa sen yrityksen tärkeimmäksi osaksi.
Ben Aston: Mikä oli vaikeinta painopisteen muuttamisessa ja yrityksen uudelleenkäynnistämisessä?
Stephen Regenold: Vaikeinta oli ehkä yrityksen oikeisiin osiin keskittyminen. Media-alan yritysostokokonaisuudessa on paljon vahvoja ja itsenäisiä sisäisiä ääniä. Kokoamme yhteen yrittäjiä ja median perustajia ja pyydämme heitä työskentelemään yhdessä.
Oli siis tärkeää jäsentää kokonaisuus, rakentaa tehokkaampia työnkulkuja ja selvittää, kuka sopii mihinkin rooliin. Samalla piti päättää, kuinka paljon rahaa ja henkilöstöä kullekin julkaisulle osoitetaan ja millainen strategia kullekin sopii. Jotkin sivustoistamme tavoittavat miljoonia lukijoita ja perustuvat ohjelmalliseen mainontaan, kun taas toiset ovat hyvin tarkasti rajattuja ja kumppanuusliiketoimintaan perustuvia.
Olemme oppineet viime vuosina keskittymään siihen, mikä kullakin sivustolla toimii, emmekä yritä soveltaa koko portfolioon yhtä mallia, joka sopii kokonaisuuteen mutta ei välttämättä yksittäiseen sivustoon.
Ben Aston: Kuinka jaatte budjetit julkaisujen välillä, kun portfolio kasvaa?
Stephen Regenold: Monet vastuut ovat yhteisiä, mikä tekee kokonaisuudesta tehokkaan. Tietotekniikan ja kehityksen tiimit voivat työskennellä tasaisesti kaikkien sivustojen parissa tarpeen mukaan. Kumppanuus- ja verkostomainonnan sopimuksia voidaan tehdä useille sivustoille.
On kuitenkin päätettävä, kenet palkataan, mihin sisäisen orgaanisen kasvun rahat käytetään ja mihin keskitytään. Joillakin julkaisuilla on miljoonia lukijoita ja ne menestyvät hyvin, kun taas toiset ovat vasta aloittamassa. Siksi jokainen sivusto on analysoitava perusteellisesti ja sille on laadittava oma suunnitelma.
Ben Aston: Millainen tiimirakenne teillä on? Mitkä tiimit työskentelevät koko julkaisukokonaisuuden parissa ja miten yksittäisten sivustojen tiimit eroavat toisistaan?
Stephen Regenold: Toimituksellinen rakenne on jokaisella sivustolla melko samanlainen. Tuote on sisällön, videoiden ja joskus sosiaalisen median julkaiseminen. Meillä on kumppanuustiimi, joka valvoo kaikkia kumppanuustoimintoja ja viestii sivustotason toimittajien kanssa.
Myyntiosastolla kullakin myyjällä voi olla oma vastuullaan oleva sivusto, mutta hän keskittyy myös koko verkostoon. Meillä on toimitusjohtaja, Sean McCoy, joka toimii kaikkien päätoimittajien esihenkilönä ja tarkastelee kokonaisuutta. Rakenteemme antaa jokaiselle sivustolle itsenäisyyttä, mutta mahdollistaa myös valvonnan ja asianmukaiset prosessit.
Ben Aston: Onko jokaisella sivustolla päätoimittajan lisäksi muita toimittajia ja kokoaikaisia kirjoittajia?
Stephen Regenold: On. Kaikilla sivustoilla on useita vain niille työskenteleviä toimituksen työntekijöitä sekä paljon freelance- ja sopimuskirjoittajia.
Tuotamme useita kymmeniä artikkeleita viikossa. Jokaisella sivustolla on päätoimittaja ja yleensä yhdestä viiteen toimittajaa tai kirjoittajaa hänen alaisuudessaan sekä suuri joukko freelance-kirjoittajia. Pyrimme sekä laatuun että määrään: haluamme tehdä parasta mahdollista työtä, mutta myös tuottaa sisältöä suuressa mittakaavassa.
GearJunkien parissa työskentelee päivittäin noin 10–15 ihmistä. Julkaisemme suunnilleen saman määrän artikkeleita päivässä sekä videoita, sosiaalisen median sisältöä ja podcastin. WildSnow on pienin sivustomme, ja sillä on käytännössä yksi toimittaja sekä freelance-kirjoittajia. Muut sivustot sijoittuvat näiden ääripäiden väliin.
Ben Aston: Mitä uudelleenkäynnistämisen jälkeen toimii, mikä ei toimi ja mikä on muuttunut?
Stephen Regenold: Kyse on jälleen budjetin ja henkilöstön oikeasta kohdentamisesta. Jos esimerkiksi kymmenen uuden ostajan oppaan tekeminen GearJunkielle vaikuttaa enemmän kuin niiden tekeminen WildSnow’lle, painopisteen pitää olla GearJunkie’ssa. Pienempiä sivustoja ei kuitenkaan saa laiminlyödä, koska olemme ostaneet ne kehittääksemme ja kasvattaaksemme niitä. Tasapainon löytäminen on tärkeää.
Ben Aston: Mitä tekisit seuraavalla kerralla toisin?
Stephen Regenold: AllGear oli alun perin yksikön nimi, mutta siitä tuli lopulta uuden yrityksen nimi. Harkitsimme monia vaihtoehtoja ja pidimme useita brändi- ja ideointipalavereita, vaikka oikea vastaus oli ollut edessämme alusta asti.
Pidämme siitä, millaisen painopisteen AllGear antaa nimelle, ja nimi toimi. Sillä oli myös jo valmiiksi tunnettuutta sekä sisäisesti että ulkoisesti. Uusi nimi olisi ollut täysin uusi, mutta AllGearilla oli jo yli vuoden verran brändipääomaa.
Toinen oppi oli priorisointi. Aluksi toimimme melko tasa-arvoisesti ja päätimme esimerkiksi tehdä viisi uutta ostajan opasta kuukaudessa jokaiselle sivustolle. Olisi ollut parempi tehdä kahdeksan GearJunkielle ja kaksi iRunFarille. Meidän olisi pitänyt oppia tämä hieman aikaisemmin, vaikka toiminta jatkuu edelleen hyvin.
Ben Aston: Mitkä ovat kolme tärkeintä mittaria, joita käytätte AllGear Digitalin liiketoiminnan terveyden arviointiin?
Stephen Regenold: Lahjakkuuksien hankinta: haluavatko ihmiset työskennellä täällä, tuntevatko he brändin ja saammeko parhaat ihmiset mukaan? Voimmeko innostaa alaa siitä, mitä teemme? Määrällisesti tarkastelen yleisön kokoa ja sivulla vietettyä aikaa.
Kolme miljoonaa lukijaa kuukaudessa on eri asia, jos he viettävät sivulla 30 sekuntia tai viisi minuuttia. Haluamme parantaa yleisön laatua. Lisäksi tarkastelemme, pystymmekö myymään suurempia suoraan myytyjä kampanjoita koko verkostossa ja resonoiko tämä ajatus mainostoimistojen ja mediasuunnittelijoiden keskuudessa.
Ben Aston: Onko kaikki julkaisut yhdistetty samaan sisällönhallintajärjestelmään ja julkaisutyönkulkuun?
Stephen Regenold: Se on jatkuva tekninen haaste yritysostokokonaisuutta rakennettaessa. WordPress on onneksi erittäin yleinen, ja uskoakseni kaikki paitsi yksi ostamistamme sivustoista on käyttänyt WordPressiä. Useiden julkaisujen siirtäminen uuteen alustaan on parhaillaan käynnissä.
Saman sisällönhallintajärjestelmän ja mainosten näyttämisen taustajärjestelmän käyttäminen on tärkeää. Yksi tai kaksi sivustoa käyttää vielä omaa alustaa, mutta todennäköisesti siirrämme nekin yhteiselle alustalle. Jos kaikki voivat käyttää samaa sisällönhallintajärjestelmää ja mainoksia voidaan näyttää koko verkostossa saman mainospalvelimen kautta, se on luonnollinen ratkaisu.
Ben Aston: Mitä AllGearin etenemissuunnitelmassa on seuraavaksi?
Stephen Regenold: Jatkamme nykyisen mallin vahvistamista. Keskustelemme parhaillaan 5–10 muun mediakiinteistön kanssa ja tutkimme kumppanuutta tai yritysostoa. Se on suuri osa päivittäisestä työstäni.
Haluamme rakentaa nimeämme mainostajien ja alan ostajien keskuudessa sekä hieman vähäisemmässä määrin kuluttajien parissa. Haluamme tehdä AllGear Digitalista tunnetumman nimen ja kehittää kaikkia perustamiamme yksiköitä. Keskitymme sekä orgaaniseen kasvuun että yritysostoihin.
Ben Aston: Kuinka päätätte, rakennatteko itse vai ostatteko valmiin sivuston?
Stephen Regenold: Kasvuun käytettävää rahaa voidaan käyttää sisäisesti orgaaniseen kasvuun tai ulkoisesti yritysostoihin. Johtomme on viisasta siinä, että meillä on vapaus rakentaa sitä, mikä kulloinkin on hyödyllisintä.
Yritysostot ovat vaikeita, koska sopivia mediajulkaisuja ei voi vain käydä ostamassa kuin ruokaostoksia. Kyse on pitkäjänteisestä työstä ja suhteiden rakentamisesta. Keskustelujen ja neuvottelujen jatkuessa voimme rakentaa yritystä myös sisäisesti. On järkevää käyttää molempia kasvun välineitä.
Ben Aston: Mikä on vaikeinta ja mikä pitää sinut hereillä öisin?
Stephen Regenold: Media-ala muuttuu jatkuvasti, joten meidän täytyy pysyä ketterinä. Tällä hetkellä tarkastelemamme ulkoilun, seikkailujen ja varusteiden alan itsenäisesti omistetut sisältösivustot, joilla on jo yleisöä ja jotka täyttävät liikevaihto- ja yleisökriteerimme, ovat melko harvinaisia. Sopivia kohteita ei ole tuhansia.
Lisäksi kilpailemme suurten teknologiayhtiöiden kanssa ja meidän on otettava huomioon esimerkiksi tekoälyn kehitys. Tämä ala tarjoaa siis jatkuvasti uusia haasteita.
Ben Aston: Hienoa. Päätetään tähän. Stephen, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.
Mistä ihmiset voivat lukea lisää tekemisistäsi?
Stephen Regenold: Allgeardigital.com on kotipaikkamme. GearJunkie on perustamani sivusto, johon olen edelleen vahvasti liittynyt. Kirjoitan ja testaan varusteita. Olen jonkin verran aktiivinen myös LinkedInissä ja Twitterissä, joten minuun saa mielellään olla yhteydessä.
Ben Aston: Kiitos paljon, että liityit seuraamme. On ollut hienoa saada sinut vieraaksemme.
Stephen Regenold: Kiitos, Ben.
Ben Aston: Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa indiemedia.club. Jätä meille myös arvostelu iTunesissa.
Mutta seuraavaan kertaan asti: kiitos paljon kuuntelusta.