Slik relanserer du et medieselskap (Stephen Regenold fra AllGear Digital)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston: Velkommen til podkasten Indie Media Club. Jeg heter Ben Aston og er grunnleggeren av Indie Media Club. Vi har som mål å hjelpe uavhengige, egenfinansierte mediegründere med å lykkes, og å hjelpe mennesker som skaper, markedsfører og tjener penger på innhold – med å gjøre det bedre. Besøk indiemedia.club for å finne ut mer.

I dag har jeg med meg Stephen Regenold, og for to år siden var han med i programmet for å snakke om hvordan man forbereder seg på en stor exit. Han solgte selskapet sitt, og denne gangen er han tilbake for å snakke om hva som skjedde etterpå.

En kort bakgrunn om Stephen: Han er tidligere skribent i New York Times, klatrer, skiløper og ultraholdenhetsutøver, og han grunnla GearJunkie i 2002. Fjorten år senere solgte han selskapet for et beløp i det øvre ensifrede millionområdet og begynte deretter å arbeide sammen med oppkjøperen for å bygge og spisse nettverket deres av digitale mediepublikasjoner.

Fortsett å lytte til dagens podkast for å lære hvordan man relanserer et medieselskap.

Hei, Stephen. Tusen takk for at du blir med oss i dag.

Stephen Regenold: Hei, Ben! Hyggelig å være her.

Ben Aston: Jeg vil begynne med å snakke om hva som kreves for å relansere et medieselskap, og hvordan dette oppsto. Du begynte i Lola, som selskapet het den gangen, som strategi-direktør for å hjelpe med å bygge ut dette nettverket av publikasjoner.

Du innså vel på det tidspunktet at det var nødvendig å endre fokus. Fortell oss hvordan du kom frem til den innsikten.

Stephen Regenold: Jeg ble hentet inn som grunnleggeren av GearJunkie. Jeg var utgiver av nettstedet, noe som innebar at jeg arbeidet både med redaksjonen og forretningssiden, og hjalp med å utvikle selskapet til et punkt der vi solgte det. Lola hentet meg egentlig inn for å gjenskape det GearJunkie var, men i større skala.

Vi laget derfor en plan om oppkjøp og organisk vekst, og deretter en relansering av selskapet. Den ble gjennomført for omtrent to måneder siden.

Ben Aston: Spennende. Fortell oss om utviklingen videre: Lola relanseres som AllGear med en ny selskapsprofil. Hvordan oppsto dette, og hvilke var de viktigste endringene som drev prosessen?

Stephen Regenold: Det var omtrent halvt strategisk og halvt organisk. Vi hadde en visjon, og vi lanserte faktisk AllGear som en avdeling av Lola Digital Media i utgangspunktet. Det var omtrent halvannet år med bygging og oppkjøp. Vi har gjort seks oppkjøp etter GearJunkie, og alle har vært nettsteder med fokus på friluftsliv, eventyr, en aktiv livsstil og produkter.

Hypotesen vår var å kjøpe nettsteder som enten var under­monetiserte, eller der vi så et større potensial, og bruke GearJunkie- og den digitale forretningsmodellen vår på dem for så å skalere nettstedene. AllGear ble altså først lansert som en avdeling. Etter hvert som denne avdelingen fikk større suksess, ble noen av de andre nettstedene nedprioritert fordi de ikke passet med hypotesen. Vi gjorde flere oppkjøp innenfor dette området og kom frem til at dette var retningen selskapet skulle ta.

Det var kanskje for ett år siden, og det tok ett år å komme frem til relanseringen.

Ben Aston: Var beslutningen om å samle virksomheten mer under AllGear-paraplyen basert på annonsørsynergiene dere så? Hvilke synergier håpet dere å realisere ved å snevre inn fokuset?

Stephen Regenold: Jeg tror det handler om tre ting. Internt får vi bedre sammenheng mellom merkevarene rundt temaene friluftsliv, eventyr, utstyr og en aktiv livsstil. Man snakker det samme språket internt, fra redaksjonen til salgsavdelingen og videre.

Eksternt kan vi selge større nettverksavtaler på tvers av et nettverk som henger sammen og når en tilsvarende målgruppe. I fjor inngikk vi for eksempel en stor avtale med Toyota. Det var en direkte solgt avtale i millionklassen som vi bygget på tvers av AllGear-nettverket. GearJunkie var kampanjens hovednettsted, og vi kunne distribuere mediene og innholdet på de seks andre nettstedene.

Den tredje delen er affiliate-handel. Vi har en intern avdeling som arbeider på tvers av alle nettstedene for å utvikle ensartede prosesser og en modell for å skalere affiliate-handel. Det gjelder kjøpsguider og utstyrsanmeldelser som lenker videre til blant annet REI, Evo og Backcountry.com, og i mindre grad Amazon, der vi får en prosentandel av salget.

Dette er den andre store inntektsstrømmen og et internt fokusområde. Når man samler nettsteder med et felles tematisk fokus – i dette tilfellet frilufts- og eventyrutstyr – kan man igjen snakke det samme språket internt. Det gir en reell effektiviseringsgevinst. Eksternt blir det mer effektivt å tilby REI skalaen til sju merkevarer og millioner av lesere innenfor annonsering eller affiliate-handel, fordi rekkevidden er større.

Ben Aston: Da dere bestemte dere for å fokusere på friluftsliv og eventyr, hvordan håndterte dere risikoen for kannibalisering? Hvordan sørger dere for krysspollinering i stedet for kannibalisering når det gjelder målgrupper, annonsører og konsekvensene av dette?

Stephen Regenold: Vi ser noe kannibalisering, men jeg tror gevinstene er større enn tapene. Et eksempel er resultatsider i søkemotorer. Vi kan konkurrere med GearJunkie og Switchback Travel om «beste tursko». Vi konkurrerer kanskje om en plass på Googles resultatside, men hvis vi kan eie plasseringene fra én til fem, eller være med i den samme gruppen med GearJunkie, Switchback og noen av de andre nettstedene våre, er det en del av strategien.

Det skaper også en sunn intern konkurranse mellom noen av skribentene. Når det gjelder leserne, er nisjene godt etablerte. GearJunkie er ganske generelt, mens vi også har Bikerumor, iRunFar og The Inertia, som er et surfested. De konkurrerer derfor ikke særlig mye om målgruppen, bortsett fra at leserne potensielt kan være interessert i flere av temaområdene.

Ben Aston: Har hver av disse publikasjonene sin egen innholdsstrategi, uavhengig av de andre nettstedene i nettverket?

Stephen Regenold: Ja, nettopp. Hvert nettsted har en sjefredaktør, en redaksjonell kalender og en daglig nyhetsproduksjon der de forsøker å følge trendene og være stemmen til sitt område.

Det finnes også tilfeller der flere nettsteder dekker samme tema, som for eksempel de beste turskoene, men kanskje fra hvert sitt perspektiv.

Ben Aston: Fortell oss om selve utviklingen og relanseringsprosessen. Hva er annerledes nå, helt konkret, bortsett fra at publikasjonene er samlet under den nye paraplyen?

Hva er forskjellen på AllGear Digital og Lola, utover hvilke nettsteder som inngår?

Stephen Regenold: Lola eier som selskap mellom tolv og fjorten forskjellige nettsteder, avhengig av hvordan man deler dem inn. Vi har prioritert gruppen av nettsteder under AllGear-navnet. Det er den synlige siden av endringen og det som skjer bak kulissene.

Vi eier fortsatt et par andre nettsteder: en jobbportal, et nettsted om TV-underholdning og noen nettsteder om kjæledyr. De passer ikke inn i den nye hypotesen. Når vi går til en annonsør, skal vi ikke putte «kjæledyret mitt trenger dette» inn i et tilbud om friluftsutstyr. Det er den eksterne delen.

Internt fokuserer vi også på journalistisk kvalitet og merkevarer som publikum er glad i og ville kjøpt en T-skjorte fra. Det er en slags lakmustest: Ville du brukt en T-skjorte fra denne merkevaren? Ville du identifisert deg med den? Vi forsøker å utvikle engasjerte målgrupper rundt disse merkevarene.

Internt blir det dessuten bedre samordning når alle arbeider i samme retning. Vi ser på mange av de samme leserne, deltar sannsynligvis på de samme bransjemessene og kan dele ressurser til fotografering og ulike utstyrstester. Alle disse synergiene gir til sammen en stor økning i effektivitet.

Ben Aston: Når det gjelder å måle suksess: Før dere bestemte dere for å relansere som AllGear, hvordan så suksess ut for deg? Hvordan ville du ha visst om det var verdt det?

Stephen Regenold: Man har bunnlinjen, så det er alltid et viktig mål. Men naturligvis også statistikk for målgruppen.

Andre, mer uhåndgripelige faktorer handler om bedriftskultur og om å få folk til å samle seg rundt noe, være stolte av det, stå opp hver dag og drive det fremover. Det har vært en del av det interne initiativet. Eksternt handler det om å ha en samlet merkevare som lesere og annonsører kan se på, forstå umiddelbart og identifisere seg med, og som de kan knytte til AllGear Digital.

Ben Aston: Når det gjelder oppkjøpene av andre utgivere dere har tatt inn i nettverket, skjedde oppkjøpet av The Inertia og WildSnow før eller etter rebrandingen?

Og hvilken rolle spilte rebrandingen i denne prosessen?

Stephen Regenold: Vi har kjøpt seks nettsteder. Jeg tror det var Suns og GearJunkie, mens The Inertia og WildSnow var de nyeste. Før dette kjøpte vi dem under Lola Digital-navnet. Jeg tror kanskje spørsmålet er om rebrandingen hjelper i oppkjøpene.

Svaret er ja. Etter at vi lanserte AllGear-avdelingen, kunne vi kommunisere den større visjonen og strategien vår til grunnleggerne av nettstedene. Når Lola Digital først tok kontakt med et spesialisert nettsted for ultraløping, var det greit – det var et medieselskap som kjøpte opp andre. Men det kan være mer attraktivt for en grunnlegger å bli med i et nettverk av likesinnede mennesker og nettsteder med beslektede temaer.

Ben Aston: Hva var rollen din? Du kom inn i Lola og muliggjorde dette, og utviklet hypotesen om å samle nettstedene rundt AllGear-merkevaren. Hva gjorde du konkret for å få alt til å skje?

Stephen Regenold: Det var på ingen måte bare meg, men jeg er strategiansvarlig. Det er en litt utydelig tittel, men i praksis handler det om å se de store linjene, knytte sammen punkter og bidra til partnerskap. Jeg kjenner mange mennesker i medielandskapet, særlig innenfor frilufts-, utstyrs- og eventyrsegmentet. Mange av oppkjøpene våre gjaldt grunnleggere jeg kjente, beundret eller hadde vært i kontakt med i flere år.

Det var en viktig del. I tillegg hadde jeg en nyansert forståelse av dette området og visste hvordan man relanserer en merkevare som skal treffe både internt, hos ansatte og skribenter, og eksternt, hos merkevarepartnere og annonsører.

Men Eric, som er administrerende direktør, Alex, som er juridisk direktør, og resten av ledelsen hjalp også med å hente inn mye kapital i fjor og relanserte et selskap. De arbeidet ekstremt hardt for å få dette på beina. Det var altså på ingen måte bare meg.

Ben Aston: Det ble altså hentet kapital og gjennomført oppkjøp. Var dette en del av relanseringen, eller var det det som gjorde det mulig å samle virksomheten rundt friluftsliv og eventyr?

Stephen Regenold: Jeg tror de to tingene hang sammen. Vi gikk inn i kapitalinnhentingen med budskapet om at vi bygget en ny, større og bedre strategi. Det var budskapet og strategien fra starten av – fra det tidspunktet vi gikk ut i markedet for å hente finansiering og bygge planen. Så det skjedde parallelt.

Ben Aston: Satte dere en tidsplan for når dette skulle være ferdig og overgangen skulle skje? Hvor detaljert var rebrandingen og relanseringen?

Stephen Regenold: Vi hadde en omtrentlig tidsplan. Da vi arbeidet med finansieringen, handlet det mer om AllGear-avdelingen enn om å relansere hele selskapet. Det handlet om å vise den større visjonen vår, enten dette skulle bli et nytt selskapskonsept eller bare tilføre mer kraft til avdelingen.

AllGear hadde allerede eksistert og vært vellykket i omtrent ett år. Det var derfor ikke helt nytt, men det siste året har vi fokusert mer og bestemt oss for å prioritere denne delen av selskapet.

Ben Aston: Hva var det vanskeligste ved å endre fokus og relansere selskapet?

Stephen Regenold: Å fokusere på de riktige delene av selskapet var kanskje det vanskeligste. Når man bygger et medieselskap gjennom oppkjøp, finnes det mange sterke, uavhengige stemmer internt. Man samler gründere og mediegrunnleggere på ett sted og sier: «Hei, dere må arbeide sammen.»

Det handler om å sette sammen dette på en god måte, utvikle mer effektive arbeidsprosesser og finne ut hvem som passer best i hvilken rolle. I tillegg må man prioritere hver medieeiendom, bestemme hvor mye budsjett og personale som skal brukes på hver enkelt, og hvilken strategi som passer. Man må finne ut hvor mye av strategien som kan brukes på tvers av hele porteføljen, og hva som må tilpasses det enkelte nettstedet.

Noen av nettstedene våre har store målgrupper og er drevet av programmatiske inntekter, mens andre er svært nisjepregede og mer avhengige av affiliate-handel. En viktig lærdom de siste årene har derfor vært å bygge videre på det som fungerer for hvert nettsted, i stedet for å presse én modell gjennom hele porteføljen.

Ben Aston: Hvordan prioriterer dere når antallet publikasjoner i porteføljen øker? Hvordan fordeler dere budsjettene og vurderer potensialet til de ulike publikasjonene?

Stephen Regenold: Flere ansvarsområder kan deles og gjør en slik samling effektiv. IT- og utviklingsteamet kan for eksempel arbeide ganske jevnt på tvers av alle nettstedene etter behov. Affiliate- eller nettverksavtaler kan inngås på tvers av nettstedene.

Men så kommer spørsmålene om hvem man skal ansette, hvor man skal bruke penger på organisk intern vekst, og hvor man skal rette oppmerksomheten. Da må man være forsiktig med å skape vekst, øke inntektene og bygge en målgruppe rundt noe som allerede fungerer.

Noen av nettstedene har millioner av lesere og er svært vellykkede, mens andre er mindre og fortsatt er på vei opp. De er forskjellige, og det finnes ikke ett svar som passer alle. Vi må undersøke hvert nettsted grundig og lage en plan for hvert enkelt.

På et overordnet nivå ser vi også på hvilke effektiviseringstiltak og arbeidsmodeller som kan brukes på tvers av hele porteføljen.

Ben Aston: Hvordan er teamstrukturen? Du nevnte avdelinger på tvers av publikasjonene, som salg og utvikling. På det enkelte nettstedet, hvor store er teamene, og hvordan bemanner dere dem?

Stephen Regenold: Den redaksjonelle malen er ganske lik på hvert nettsted. Produktet er å produsere artikler, videoer og av og til innhold i sosiale medier, selv om vi også har et team som arbeider med dette. Vi har et affiliate-team som har ansvar for alle affiliate-funksjonene, men teamet kommuniserer med redaktørene på hvert nettsted.

Vi har for eksempel en salgsavdeling der hver selger kanskje har ansvar for ett nettsted, men samtidig arbeider med hele nettverket. Vi har også en redaksjonssjef, Sean McCoy, som i praksis er sjefen for alle sjefredaktørene og følger med på de overordnede linjene. Det er en ganske tradisjonell hierarkisk struktur.

Organisasjonskartet vårt er bygget for å gi hvert nettsted selvstendighet, samtidig som vi har tilsyn og kan sørge for at prosessene gjennomføres på riktig måte.

Ben Aston: Har hvert nettsted sin egen sjefredaktør, og har de også flere redaktører og heltidsansatte skribenter under seg?

Stephen Regenold: Ja. Alle nettstedene har flere redaksjonelle medarbeidere som arbeider fast for dem, i tillegg til tilgang til mange frilansere og kontraktsskribenter.

Vi produserer mange titalls artikler i uken. Jeg vet ikke det nøyaktige tallet akkurat nå, men det er svært mye innhold. Hvert nettsted har en sjefredaktør og vanligvis mellom én og fem redaktører eller skribenter under seg, samt en stor gruppe frilansere.

Vi fokuserer derfor både på kvalitet og kvantitet. Vi vil gjøre det beste arbeidet, men også produsere i stor skala. GearJunkie har sannsynligvis ti til femten personer som arbeider med innholdsproduksjon hver dag. Vi publiserer kanskje like mange artikler hver dag, i tillegg til video, sosiale medier og en podkast.

Noen av de andre nettstedene er mer nisjepregede. WildSnow er det minste. Det har i praksis én redaktør og noen frilansere. Derfra skalerer bemanningen opp eller ned, avhengig av hvilket nettsted man ser på.

Ben Aston: Hva fungerer og hva fungerer ikke når dere forsøker å sette dette i system på tvers av nettstedene?

Stephen Regenold: Det handler igjen om hvor man skal bruke budsjett og personale, og hvor støttepersonellet skal rette innsatsen. Hvis det gir større effekt å lage ti nye kjøpsguider på GearJunkie enn på WildSnow, må fokuset ligge på GearJunkie. Samtidig kan man ikke forsømme de små nettstedene, for vi har kjøpt dem for å utvikle og bygge dem. Det handler om å finne balansen.

Ben Aston: Er det noe du ville gjort annerledes neste gang, eller noen viktige lærdommer du tar med deg?

Stephen Regenold: Når det gjelder relanseringen generelt, var det litt morsomt at AllGear først var navnet på avdelingen, og at det til slutt ble navnet på det nye selskapet, AllGear Digital.

Vi vurderte mange andre alternativer før vi kom tilbake til AllGear. Det kan være en av de situasjonene der det riktige svaret var rett foran oss fra starten. Vi hadde mange møter, ulike merkevareprosesser, idédugnader og lange navnelister.

Vi liker virkelig fokuset AllGear gir som navn, og det fungerte. Det hadde også allerede fått en viss forankring internt og eksternt. Det hadde mer enn ett år med merkevareverdi, mens et nytt navn ville ha vært helt nytt.

En annen lærdom er å fokusere på hvilke nettsteder som skal prioriteres. I starten var tilnærmingen mer lik for alle: «La oss lage fem nye kjøpsguider per måned per nettsted.» Det ville vært bedre å lage åtte på GearJunkie og to på iRunFar, eller en tilsvarende fordeling. Vi burde sannsynligvis ha lært dette litt tidligere, men det har ikke skadet oss – vi er fortsatt i gang.

Ben Aston: Hva er de tre viktigste nøkkeltallene dere ser på når dere vurderer AllGear Digital og virksomhetens helse?

Stephen Regenold: Tiltrekker vi oss talenter? Ønsker folk å arbeide her? Kjenner de merkevaren? Kan vi få de beste menneskene med på laget? Kan vi engasjere bransjen rundt det vi gjør? Dette er viktig for meg.

Mer kvantitativt ser vi på antall lesere og tid på siden. Vi kan ha tre millioner lesere i måneden, men er de på siden i tretti sekunder eller fem minutter? Det utgjør en stor forskjell. Vi ser også på om vi kan selge større direkteavtaler på tvers av nettverket, om hypotesen vår treffer mediebyråene og medieplanleggerne, og hvordan vi kan bygge videre på dette.

Ben Aston: Er alle nettstedene nå samlet på ett innholdsstyringssystem og én publiseringsflyt? Hvilke effektiviseringer har dere klart å bygge inn i innholdsarbeidet?

Stephen Regenold: Det er en løpende teknisk utfordring når man bygger en slik samling. Heldigvis er WordPress svært utbredt på nettet, og jeg tror alle bortsett fra ett av nettstedene vi har kjøpt, brukte WordPress. Vi holder også på med å flytte flere av nettstedene til en ny plattform.

Det er viktig å ha samme tekniske løsning for innholdsstyring og annonsevisning, og det er målet. Vi har ett eller to nettsteder som bruker egne plattformer, og dem vil vi sannsynligvis flytte over. Hvis alle kan bruke det samme innholdsstyringssystemet og vise annonser gjennom den samme annonsetjeneren, er det den naturlige veien videre.

Ben Aston: Hva står på veikartet for AllGear fremover? Dere har hentet kapital og gjort flere oppkjøp. Hva skjer i år og videre?

Stephen Regenold: Vi skal fortsette å satse på dette. Vi er akkurat nå i samtaler med mellom fem og ti andre medieeiendommer som vi vurderer å samarbeide med eller kjøpe opp.

En stor del av hverdagen min består av dette. Vi skal også bygge navnet vårt i bransjen, overfor annonsekjøpere og i mindre grad overfor forbrukere, slik at AllGear Digital blir en mer kjent merkevare. Vi skal videreutvikle alle avdelingene vi har etablert og fokusere på organisk vekst så vel som oppkjøp.

Vi har en offensiv plan om å vokse gjennom oppkjøp, men vi vil også ta vare på det vi har bygget, sørge for at de ansatte er fornøyde og bruke budsjettet der det trengs for å skape vekst.

Ben Aston: Hvordan avgjør dere om dere skal kjøpe eller bygge selv?

Stephen Regenold: Pengene vi har til vekst kan brukes internt på organisk vekst eller eksternt på oppkjøp. Det var smart av administrerende direktør og driftsdirektør å sette opp virksomheten slik at vi har frihet til å bygge der det til enhver tid er mest fordelaktig.

Oppkjøp er vanskelig, fordi man ikke bare kan gå ut og handle inn nye medieeiendommer som passer hypotesen. Det er en langsiktig prosess og handler mye om å bygge relasjoner. Mens samtaler, forhandlinger og prosesser pågår, kan man samtidig bygge internt.

Ledelsen her er derfor klok som ser på begge virkemidlene. Vi har sett selskaper som kjøper opp veldig aggressivt og blir for store for seg selv. Vi har også sett virksomheter som stopper opp fordi de bare fokuserer internt og ikke undersøker hvordan de kan vokse eksternt.

Ben Aston: Det er en interessant utfordring. Jeg gjorde selv et oppkjøp i fjor. Det var mer et teknisk oppkjøp, men det er en stor og lang prosess.

Stephen Regenold: Absolutt.

Ben Aston: Med all due diligence, integrasjon og overgang. Derfor er jeg litt forsiktig med oppkjøp. Ikke fordi det gikk dårlig, men fordi det krever så mye arbeid og innebærer en alternativkostnad for oppmerksomheten man bruker på det.

Stephen Regenold: Nettopp. Man må ha mennesker som kan holde øye med den interne driften, for det tar tid å bygge en pipeline, ha samtaler, få på plass en intensjonsavtale og gjennomføre forhandlinger. Noen ganger kan det ta ett til to år.

Ben Aston: Hva er det vanskeligste dere håndterer når dere fortsetter å kjøpe opp selskaper og samtidig vokser organisk? Hva holder deg våken om natten?

Stephen Regenold: Det er en million ting, men jeg tror man må være svært smidig i medielandskapet, fordi det hele tiden utvikler seg.

Den nisjen vi ser på nå, er særlig innholdsbaserte nettsteder innenfor friluftsliv, eventyr og utstyr, som er uavhengig eid, har en viss posisjon og oppfyller kriteriene våre for inntekter og målgruppe. Utvalget er ganske begrenset. Det finnes ikke ti tusen aktuelle mål der ute.

Det er en utfordring. Det har vært mange selskaper som har samlet opp medier de siste fem årene, og jeg solgte jo selv selskapet mitt til et slikt selskap. Det er en del av den innledende fasen i syklusen. Vi har rundt ti gode samtaler akkurat nå, så det finnes aktuelle mål, men det er likevel en utfordring.

En annen utfordring er konkurransen med de store teknologiplattformene, som alltid er de ledende aktørene, og potensielt kunstig intelligens som kommer inn i markedet, i tillegg til mange andre ting.

Det er alltid spennende.

Ben Aston: Da avslutter vi der, Stephen. Tusen takk for at du ble med oss i dag. Hvordan kan folk finne ut mer om det du holder på med?

Stephen Regenold: Allgeardigital.com er basen vår. GearJunkie er nettstedet jeg bygget opp, og som jeg fortsatt er sterkt knyttet til. Jeg skriver litt og tester utstyr. Jeg er også litt aktiv på LinkedIn og Twitter, så folk må gjerne ta kontakt.

Ben Aston: Flott. Tusen takk for at du ble med oss i dag. Det har vært hyggelig å ha deg med.

Stephen Regenold: Takk, Ben.

Ben Aston: Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på indiemedia.club. Legg gjerne også igjen en anmeldelse på iTunes.

Men frem til neste gang: Tusen takk for at du lyttet.