Hoe herlanceer je een mediabedrijf (Stephen Regenold van AllGear Digital)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% accuraat.

Ben Aston: Welkom bij de Indie Media Club-podcast. Ik ben Ben Aston, oprichter van de Indie Media Club. We zetten ons in om onafhankelijke, zelf gefinancierde mediaondernemers te helpen slagen, en om mensen die content creëren, promoten en er geld mee verdienen te helpen dit beter te doen. Kijk op indiemedia.club voor meer informatie.

Vandaag praat ik met Stephen Regenold, die twee jaar geleden al te gast was om te vertellen hoe je je voorbereidt op een grote exit. Hij heeft zijn bedrijf verkocht en is nu terug om te praten over wat er daarna gebeurde. 

Een korte achtergrond over Stephen. Hij is voormalig schrijver voor The New York Times, klimmer, skiër en ultraduursporter, en richtte GearJunkie op in 2002. Veertien jaar later realiseerde hij een exit in de orde van meerdere miljoenen dollars en ging hij vervolgens voor de overnemer werken aan de opbouw en heroriëntatie van hun netwerk van digitale mediapublicaties.

Blijf dus luisteren naar de podcast van vandaag om te leren hoe je een mediabedrijf opnieuw lanceert. 

Hé Stephen, ontzettend bedankt dat je vandaag bij ons bent. 

Stephen Regenold: Hé Ben! Fijn om hier te zijn. 

Ben Aston: Ik wil beginnen met te praten over wat ervoor nodig is om een mediabedrijf opnieuw te lanceren en hoe dat is ontstaan. Je kwam bij Lola, zoals het bedrijf toen heette, werken als vicepresident Strategie om dit netwerk van publicaties uit te bouwen.

En je kwam er, neem ik aan, op dat moment achter dat een heroriëntatie nodig was. Vertel ons hoe je tot dat inzicht kwam. 

Stephen Regenold: Ja. Ik werd binnengehaald als oprichter van GearJunkie. Ik was uitgever van de site, wat betekende dat ik betrokken was bij zowel de redactionele als de zakelijke kant, en ik hielp het bedrijf groeien tot het punt waarop we het verkochten. Lola haalde me binnen om in wezen op grotere schaal te kopiëren wat GearJunkie was.

We maakten dus een plan om overnames en organische groei te realiseren en vervolgens toe te werken naar een herlancering van het bedrijf. Dat is ongeveer twee maanden geleden werkelijkheid geworden. 

Ben Aston: Interessant. Vertel ons dan over die ontwikkeling: Lola wordt na die bedrijfsrebranding AllGear. Hoe is dat allemaal ontstaan en wat waren de belangrijkste veranderingen die dit aanstuurden?

Stephen Regenold: Het was deels strategisch en deels organisch. We hadden de visie en lanceerden AllGear aanvankelijk als een divisie van Lola Digital Media. Dat was ongeveer anderhalf jaar nadat we begonnen waren met bouwen en overnemen. Na GearJunkie hebben we zes overnames gedaan, allemaal sites die zich in de kern richtten op buitenleven, avontuur, een actieve levensstijl en producten. 

Onze theorie was dat we sites moesten kopen die nog onvoldoende geld opleverden of waarvan we meer potentieel zagen. Daarop konden we het bedrijfsmodel en draaiboek van GearJunkie toepassen en deze sites vervolgens opschalen. AllGear werd dus, zoals ik zei, als divisie gelanceerd. Toen die divisie steeds succesvoller werd, kregen sommige andere sites die niet binnen deze theorie pasten minder prioriteit. We deden meer overnames in deze sector en kwamen uiteindelijk tot de beslissing dat dit de richting was waarin we het bedrijf wilden sturen.

Dat was misschien een jaar geleden, en vervolgens duurde het een jaar om tot het punt van de herlancering te komen. 

Ben Aston: En de theorie achter het draaien of sterker focussen van het bedrijf onder de paraplu van AllGear: was die gebaseerd op de synergie tussen adverteerders die je zag? Of welke synergieën hoopte je te realiseren door de focus te versmallen?

Stephen Regenold: Ik denk dat het om drie dingen gaat. Intern heb je de samenhang van de merken rond het onderwerp buitenleven, avontuur, uitrusting en een actieve levensstijl. Je spreekt intern min of meer dezelfde taal, van redactie tot verkoop enzovoort. Extern kunnen we grotere netwerkdeals verkopen via een netwerk dat een vergelijkbare doelgroep op een samenhangende manier bereikt.

Vorig jaar sloten we bijvoorbeeld een grote deal met Toyota. Het was een rechtstreeks verkochte deal van zeven cijfers die we binnen het AllGear-netwerk hebben opgebouwd. GearJunkie was het middelpunt van de campagne, waarna we de media en content konden verspreiden over de zes aanvullende sites. Het derde punt is misschien de handel via partnerlinks.

We hebben intern een afdeling die zich over alle sites heen richt op het opzetten van samenhangende processen en een draaiboek om handel via partnerlinks op te schalen. Dat zijn koopgidsen en beoordelingen van uitrusting die doorlinken naar bijvoorbeeld REI, Evo en Backcountry.com en in mindere mate Amazon, waarbij we een percentage van de verkoop ontvangen.

Dat is dus de andere grote inkomstenpijler en een belangrijk intern aandachtspunt. Met een groep bedrijven die zich inhoudelijk richt op één onderwerp — in dit geval uitrusting voor buitenactiviteiten en avontuur — kun je intern opnieuw dezelfde taal spreken. Dat is volgens mij gewoon een enorme efficiëntiewinst. Maar ook extern is communiceren met bijvoorbeeld REI en het aanbieden van de schaal van zeven aanvullende merken en miljoenen lezers, voor advertenties of partnerverkoop, effectiever omdat de schaal groter is. 

Ben Aston: Juist. Toen je besloot om je meer te richten op het buitenleven en avontuur, hoe heb je toen bepaald hoe je mogelijke kannibalisatie moest beheren? En hoe zorg je ervoor dat er kruisbestuiving plaatsvindt in plaats van kannibalisatie, met betrekking tot je publiek of adverteerders en de impact daarvan?

Stephen Regenold: Er is inderdaad enige kannibalisatie, maar volgens mij wegen de voordelen daar ruimschoots tegenop. Een voorbeeld is misschien te vinden op pagina's met resultaten van zoekmachines, SERP's. GearJunkie en Switchback Travel kunnen bijvoorbeeld concurreren om een plek op Google voor de zoekterm beste wandelschoenen. We kunnen dus concurreren om een plek op een Google-resultatenpagina, maar als we bijvoorbeeld de posities één tot en met vijf kunnen bezetten, of met GearJunkie, Switchback en enkele andere sites in die lijst kunnen staan, maakt dat deel uit van onze strategie.

Het creëert ook een gezonde interne competitie tussen sommige schrijvers. Dat is één voorbeeld. Wat het lezerspubliek betreft, zijn de verticale markten behoorlijk goed afgebakend. GearJunkie is vrij algemeen. Daarnaast hebben we Bikerumor en iRunFar, en The Inertia, een surfs site. Ze concurreren dus niet echt om hetzelfde publiek, behalve dat lezers mogelijk geïnteresseerd zijn in meerdere van deze onderwerpen.

Ben Aston: Hebben al deze publicaties hun eigen contentstrategie die onafhankelijk is van de andere sites in jullie netwerk? 

Stephen Regenold: Ja, precies. Elke site heeft een hoofdredacteur, een redactionele kalender en een dagelijkse nieuwsstroom waarbij ze proberen de trends bij te houden en de stem van hun vakgebied te zijn.

En soms gebeurt het dat meerdere sites bijvoorbeeld de beste wandelschoenen behandelen, maar dan elk vanuit hun eigen perspectief. 

Ben Aston: Vertel ons over de feitelijke ontwikkeling en het proces van die herlancering. Wat is er praktisch gezien nu anders, afgezien van het onderbrengen van de merken onder deze nieuwe paraplu?

Wat is er anders aan AllGear Digital ten opzichte van Lola, behalve de sites in die mix? 

Stephen Regenold: Als bedrijf bezit Lola twaalf tot veertien verschillende merken, afhankelijk van hoe je ze indeelt. We hebben de merken onder de vlag van AllGear geprioriteerd. Dat is het publieke, maar ook het achterliggende aspect.

We bezitten nog een paar andere sites. We hebben een vacaturebank, een site over televisie-entertainment en een paar huisdierensites. Die passen niet binnen de nieuwe theorie. Wanneer we naar een adverteerder stappen, gaan we dus niet "mijn huisdier heeft dat nodig" in een voorstel over outdooruitrusting zetten. Dat is het externe onderdeel.

Intern richten we ons ook gewoon op journalistieke kwaliteit en merken waar het publiek van houdt en waarvoor mensen een T-shirt zouden kopen. Dat is een soort lakmoesproef: zou je een T-shirt van dit merk dragen? Zou je je ermee identificeren? We proberen dus echt gepassioneerde publieken rond deze merken te ontwikkelen.

Intern zorgt het bovendien voor meer samenhang wanneer mensen dezelfde kant op wijzen. We kijken allemaal min of meer naar vergelijkbare lezers. Waarschijnlijk gaan we naar dezelfde vakbeurzen. We kunnen middelen delen voor fotoshoots en verschillende uitrustingstests. Al die synergieën leveren samen een grote efficiëntietoename op.

Ben Aston: En wat betreft het meten van succes: voordat je besloot om als AllGear opnieuw te lanceren, hoe zag succes er in jouw ogen uit? Hoe zou je hebben geweten of het de moeite waard was?

Stephen Regenold: Je hebt natuurlijk je bedrijfsresultaat, dus dat is altijd waarschijnlijk de belangrijkste maatstaf. Maar uiteraard zijn er ook publieksstatistieken.

Andere, wat minder tastbare zaken zijn bijvoorbeeld de bedrijfscultuur en mensen ergens achter krijgen, ervoor zorgen dat ze er trots op zijn, elke dag willen opstaan om eraan te werken en het op te bouwen. Dat is intern onderdeel van het initiatief geweest. Extern gaat het om een samenhangend merk waar lezers of adverteerders naar kunnen kijken en meteen begrijpen wat het is, zich ermee kunnen identificeren en er op hun manier contact mee kunnen hebben via AllGear Digital. Dat zijn dus een paar zaken die als eerste bij me opkomen. 

Ben Aston: En wat betreft de overnames van andere uitgevers die je in je netwerk hebt opgenomen: gebeurde The Inertia en WildSnow vóór of na de rebranding?

En welke rol speelde de rebranding in dat proces, en hoe belangrijk denk je dat die was? 

Stephen Regenold: We hebben zes merken overgenomen. Ik denk dat het Suns en GearJunkie waren. The Inertia en WildSnow waren de meest recente. Daarvoor namen we ze inderdaad over onder de vlag van Lola Digital. Ik denk dat je misschien vraagt of de rebranding helpt bij overnames enzovoort.

Het antwoord is ja. Zodra we de AllGear-divisie lanceerden, konden we de oprichters van sites vertellen over onze grotere visie en strategieën. In het begin was het voor een gespecialiseerde site over ultralopen misschien prima als Lola Digital contact opnam — het is een groep mediabedrijven — maar het kan voor een oprichter aantrekkelijker zijn om deel uit te maken van een netwerk van gelijkgestemde mensen en sites met gelijksoortige onderwerpen. 

Ben Aston: Vertel ons wat jouw rol was. Je kwam natuurlijk bij Lola en maakte dit mogelijk; je ontwikkelde vermoedelijk de theorie om de merken echt rond het merk AllGear te consolideren. Wat heb je precies gedaan om dit allemaal voor elkaar te krijgen?

Stephen Regenold: Het was zeker niet alleen mijn werk, maar ik ben hoofd Strategie. Dat is een nogal vaag klinkende titel, maar in wezen kijk ik naar de grotere thema's, verbind ik punten en help ik bij partnerschappen. Ik ken veel mensen in het medialandschap, vooral in de wereld van outdooruitrusting en avontuur. Veel van onze overnames waren dan ook oprichters die ik kende of bewonderde, of met wie ik al jaren contact had.

Dat was een groot onderdeel ervan. Daarnaast hielp mijn genuanceerde kennis van deze sector om te weten hoe je in deze markt een merk opnieuw lanceert dat intern weerklank vindt bij onze belanghebbenden — werknemers en schrijvers — en extern bij merkpartners en adverteerders. Ik denk dat ik aan een aantal van die grote, nogal vage strategische zaken heb bijgedragen.

Maar Eric, onze CEO, Alex, onze hoofd juridische zaken, en alle andere leidinggevenden hebben vorig jaar ook geholpen om veel geld op te halen en een bedrijf opnieuw te lanceren. Ze hebben extreem hard gewerkt om dit van de grond te krijgen en te lanceren. Het was dus zeker niet alleen mijn verdienste. 

Ben Aston: Er vond dus duidelijk fondsenwerving plaats en er kwamen overnames bij.

Maakten het aantrekken van financiering en de overnames deel uit van de herlancering? Of maakten ze het juist mogelijk om serieus te overwegen de focus rond outdooractiviteiten en avontuur te consolideren? 

Stephen Regenold: Ze gingen hand in hand. We begonnen aan die financieringsronde met de boodschap dat we een nieuwe, grotere en betere strategie aan het bouwen waren. Dat was vanaf het begin de boodschap en de strategie — vanaf het moment dat we de markt op gingen om financiering te verkrijgen en het plan op te stellen. Het ging dus hand in hand. 

Ben Aston: Heb je in dat proces een tijdlijn vastgesteld voor wanneer alles afgerond moest zijn en de overstap moest plaatsvinden? Hoe gedetailleerd was dit rebranding- en herlanceringsproces?

Stephen Regenold: We hadden volgens mij een globale tijdlijn. Tijdens het financieringsproces en de financieringsronde draaide het meer om de AllGear-divisie en minder om het opnieuw lanceren van het bedrijf. We wilden vooral onze grotere visie tonen, ongeacht of dat een nieuw bedrijfsthema zou worden of gewoon extra brandstof voor deze divisie.

AllGear bestond namelijk al en was al ongeveer een jaar succesvol. Het was dus niet nieuw, maar in het afgelopen jaar hebben we ons opnieuw geconcentreerd en besloten om dit onderdeel van het bedrijf echt prioriteit te geven. 

Ben Aston: Wat was, bij het verschuiven van de prioriteiten en het verlagen van de prioriteit van sommige andere sites die niet langer echt tot de kern van jullie mediabedrijf behoorden, het moeilijkste aspect van die focuswijziging en de herlancering?

Stephen Regenold: Ik denk dat het moeilijkste misschien was om je op de juiste onderdelen van het bedrijf te richten. Bij een groep mediabedrijven zijn er intern zoveel sterke, onafhankelijke stemmen. Je brengt al die ondernemers en mediaoprichters samen op één plek en zegt vervolgens: hé mensen, werk samen.

Het ging dus om het ontrafelen daarvan, het opbouwen van efficiëntere werkprocessen en bepalen wie waar het beste tot zijn recht komt. Gewoon die matrix. Daarnaast moesten we bepalen hoe we prioriteit geven aan elk mediabedrijf, hoeveel budget en personeel we aan elk bedrijf toewijzen en welke strategie we voor elk bedrijf hanteren. Ook moesten we bepalen hoeveel van de strategie universeel op de hele portefeuille kan worden toegepast en voor welke site een specifieke strategie nodig is.

Sommige sites hebben een groter publiek en worden programmatisch aangestuurd, terwijl andere heel gespecialiseerd zijn en sterker afhankelijk zijn van partnerverkoop. Een van de lessen van de afgelopen jaren is dus dat je moet voortbouwen op wat op elke site werkt, in plaats van iets over de hele portefeuille uit te rollen dat op macroniveau past, maar per site misschien anders geprioriteerd moet worden.

Ben Aston: Praat dus even over hoe je die prioritering aanpakt wanneer je het aantal publicaties in de portefeuille uitbreidt. Hoe verdeel je budgetten over die publicaties en beoordeel je het potentieel van de verschillende publicaties om een budget toe te wijzen? 

In verschillende fases van volwassenheid laten sites natuurlijk verschillende signalen van potentieel zien. Ik ben benieuwd hoe je een groot portfolio van sites in stukken verdeelt en het budget toewijst.

Stephen Regenold: Er komen een paar dingen bij me op. Ten eerste zijn er veel gedeelde verantwoordelijkheden die een groep bedrijven echt efficiënt maken. Onze IT- en ontwikkelingsafdelingen kunnen bijvoorbeeld naar behoefte redelijk gelijkmatig over alle sites heen werken.

Partnerverkoop of netwerkadvertenties kunnen voor meerdere sites tegelijk worden afgesloten. Maar dan zijn er vragen als: wie neem je aan? Waar zet je geld in voor organische interne groei? Waar leg je de focus? Daar moet je voorzichtig zijn met groei, omzet genereren en een publiek opbouwen rond iets dat al loopt.

Sommige merken hebben dus miljoenen lezers en zijn zeer succesvol, terwijl andere nog met beperkte middelen werken en net van de grond komen. Ze zijn verschillend en er is geen uniform antwoord. We moeten elk merk diepgaand bekijken en voor elk merk een plan opstellen.

Op macroniveau kijken we vervolgens naar de efficiëntie die we kunnen creëren en het draaiboek dat we overal kunnen toepassen. 

Ben Aston: Ik ben benieuwd naar de teamstructuur. Je noemde de afdelingen die over meerdere publicaties heen werken, zoals verkoop en ontwikkeling. Maar als je inzoomt op het niveau van de afzonderlijke site, en je elke site zijn sterke punten laat benutten, hoeveel verschillen de teams dan?

Wie zit er op siteniveau in het team en hoe voorzie je die teams van middelen? 

Stephen Regenold: Het redactionele model is op elke site redelijk vergelijkbaar; dat is tenslotte het product. We produceren artikelen en video's en soms sociale media, hoewel we daar een apart team voor hebben. We hebben dus een team voor partnerverkoop dat toezicht houdt op alle partnerfuncties, maar dat team communiceert vervolgens met de redacteuren op siteniveau.

We hebben bijvoorbeeld een verkoopafdeling waarin elke verkoper zich misschien overwegend met één site bezighoudt, maar ook het hele netwerk bedient. We hebben een redactioneel directeur. Sean McCoy is in wezen de baas van alle hoofdredacteuren en houdt het overzicht op macroniveau. Het is dus een vrij gebruikelijke hiërarchie die we hebben opgebouwd.

Ons organisatieschema is erop gericht elke site autonomie te geven, maar ook toezicht te houden zodat we ervoor zorgen dat de processen goed worden uitgevoerd. 

Ben Aston: Heeft elke site dus zijn eigen hoofdredacteur? Hebben zij daaronder nog meer redacteuren en fulltime schrijvers, of hoe werkt dat?

Stephen Regenold: Dat klopt. Alle sites hebben meerdere redactionele medewerkers die zich volledig aan die sites wijden, en daarnaast toegang tot veel freelance- en contractschrijvers.

We produceren tientallen artikelen per week. Ik weet niet wat het huidige aantal is, maar het is enorm veel content. Elke site heeft dus een hoofdredacteur en meestal één tot vijf redacteuren of schrijvers daaronder, plus een grote groep freelance schrijvers.

We richten ons dus echt op zowel kwaliteit als kwantiteit. We willen het beste werk maken, maar het ook op schaal produceren. GearJunkie heeft waarschijnlijk dagelijks tien tot vijftien mensen die aan de productie van content werken. We publiceren waarschijnlijk ongeveer evenveel artikelen per dag — tien tot vijftien — plus video, sociale media en een podcast. Er gebeurt dus veel bij GearJunkie.

Sommige andere sites zijn meer gespecialiseerd. WildSnow is onze kleinste site. Die heeft in wezen één redacteur en enkele freelancers. Van daaruit varieert de omvang afhankelijk van de site waar je naar kijkt. 

Ben Aston: Nu je dit over de sites heen probeert te operationaliseren en ook nadenkt over de herlancering, wat werkt er en wat werkt niet? Wat verandert of ontwikkelt zich op de werkvloer?

Stephen Regenold: Het gaat opnieuw om weten waar je budget en personeel inzet en waar ondersteunend personeel zich op moet richten. Als het bijvoorbeeld meer effect heeft om nog tien koopgidsen met de vijf beste producten voor GearJunkie te maken dan voor WildSnow, moeten we de focus op GearJunkie leggen. Maar je mag de kleinere spelers ook niet verwaarlozen, want we hebben deze sites gekocht en willen ze ondersteunen en laten groeien. Het gaat om het vinden van die balans. 

Ben Aston: Als je terugkijkt op alles wat er tijdens de herlancering is gebeurd, zou je dan iets anders doen? Zijn er belangrijke lessen die je onderweg hebt geleerd?

Stephen Regenold: Bedoel je de herlancering in het algemeen? Ik heb het gevoel dat het ergens wel grappig is, omdat AllGear de naam van de divisie was en uiteindelijk ook de nieuwe bedrijfsnaam werd: AllGear Digital. 

We hebben allerlei andere scenario's overwogen en kwamen steeds terug bij AllGear. Dat is misschien zo'n geval waarin het juiste antwoord vanaf het begin recht voor je neus stond. We hebben meerdere vergaderingen gehad, allerlei branding- en brainstormsessies gehouden en lijsten met namen opgesteld. Maar uiteindelijk weet je het nooit.

We houden echt van de focus die AllGear als naam biedt en het werkte gewoon. Bovendien had de naam intern en extern al enige bekendheid. Er was al meer dan een jaar aan merkwaarde opgebouwd, terwijl iets nieuws echt nieuw zou zijn geweest. Dat was dus één les. En nogmaals, ik wil niet in herhaling vallen, maar het gaat opnieuw om bepalen welke sites welke prioriteit krijgen.

Aanvankelijk was het meer egalitair: laten we per site vijf nieuwe koopgidsen per maand maken, of iets dergelijks. Uiteindelijk was het beter geweest om er acht voor GearJunkie en twee voor iRunFar te maken, of hoe de verdeling ook zou zijn. Dat is niet de exacte mix, maar het gaat om anders prioriteren. Dat hadden we waarschijnlijk iets eerder moeten leren, al is er geen schade geleden; we gaan nog steeds door.

Ben Aston: Als je nadenkt over het succes of falen van de herlancering en de overgang die jullie hebben gemaakt: je sprak eerder over het meten van succes aan de hand van het bedrijfsresultaat en de betrokkenheid van het team. Wat zijn, als je naar AllGear Digital kijkt, je drie belangrijkste maatstaven of KPI's?

Hoe beoordeel je de gezondheid van het bedrijf?

Stephen Regenold: Het aantrekken van talent. Willen mensen hier werken? Kennen ze het merk? Kunnen we de beste mensen erbij betrekken? Kunnen we de sector enthousiast maken over wat we doen? Dat zijn zaken die voor mij bovenaan staan. Als we het kwantitatiever bekijken, gaat het om publieksaantallen en tijd op de pagina.

Misschien hebben we drie miljoen lezers per maand, maar blijven ze dertig seconden op de pagina of vijf minuten? Dat maakt een groot verschil. We willen de kwaliteit verhogen en naar dit soort statistieken kijken om dat te meten. Daarnaast moeten we weten of we grotere rechtstreekse deals over het hele netwerk kunnen verkopen. Slaat die theorie aan bij reclamebureaus en mediaplanners, en hoe kunnen we daarop voortbouwen en groeien?

Ben Aston: Ik ben benieuwd hoe het er technisch voor staat. Zijn alle merken nu geconsolideerd op één CMS en in één publicatiewerkproces? En hoe werkt dat qua contentactiviteiten wanneer jullie nieuwe sites overnemen? Welke efficiëntieverbeteringen hebben jullie daarin kunnen aanbrengen? 

Stephen Regenold: Dat is een voortdurende technische uitdaging wanneer je een groep mediabedrijven opbouwt. Gelukkig is WordPress overal op het web zeer verbreid. Volgens mij draaide elke site die we hebben overgenomen, op één na, op WordPress. Op dit moment zijn we bovendien bezig met het migreren van verschillende merken naar een nieuw platform. Samenhang aan de achterkant, met het CMS en de advertentieserver, is dus erg belangrijk. Dat is het doel.

We hebben één of twee sites met een uniek platform, die we waarschijnlijk ook naar het platform zullen brengen. Dat zijn dus enkele zaken achter de schermen waar je niet meteen aan denkt. Maar als we allemaal hetzelfde CMS kunnen gebruiken en advertenties binnen het netwerk via dezelfde advertentieserver kunnen leveren, is dat gewoon de logische stap.

Ben Aston: Absoluut. Vertel ons wat er op de routekaart van AllGear staat. Jullie hebben financiering opgehaald en overnames gedaan. Wat staat er dit jaar en daarna te gebeuren?

Stephen Regenold: Daarop voortbouwen. We zijn momenteel volop in gesprek met vijf tot tien aanvullende mediabedrijven waarmee we willen samenwerken of die we willen overnemen.

Dat is een groot deel van mijn dagelijkse werk. Daarnaast bouwen we onze naam op in de sector, bij inkopers van advertenties en in mindere mate bij consumenten. We willen ervoor zorgen dat AllGear Digital meer een bekende naam wordt. Ook willen we alle divisies die we hebben opgericht verder ontwikkelen en ons richten op zowel organische groei als overnames, zonder een van beide uit het oog te verliezen.

We hebben dus een ambitieus plan om via overnames te groeien, maar we willen ook behouden wat we hebben opgebouwd, ervoor zorgen dat onze werknemers tevreden zijn en het budget blijven inzetten waar dat nodig is om te kunnen groeien. 

Ben Aston: Hoe neem je de beslissing tussen overnemen en zelf opbouwen? Je kunt dit langzaam zelf uitbouwen, of geld betalen voor een andere site die al geld oplevert en al een publiek heeft. Hoe maak je die keuze tussen organisch groeien en overnemen?

Stephen Regenold: Het geld dat we hebben om te groeien, kunnen we intern gebruiken voor organische groei of extern voor overnames.

Het was dus verstandig van onze CEO en COO om dit zo op te zetten en ons de vrijheid te geven om te bouwen waar dat op dat moment het voordeligst is. Overnemen is moeilijk, want je kunt niet zomaar winkelen voor nieuwe mediabedrijven die bij je theorie passen. Het is meer een langetermijnstrategie en draait sterker om relaties opbouwen.

Terwijl die gesprekken, onderhandelingen en processen lopen, kun je intern verder bouwen. Ik denk dat de leiding hier heel verstandig beide hefbomen bekijkt. Ik heb beide kanten meegemaakt. We hebben groepen mediabedrijven gezien die zeer overnamegericht waren en uiteindelijk te groot werden voor hun eigen ambities.

En we hebben organisaties gezien die tot stilstand kwamen omdat ze zich alleen intern richtten en niet om zich heen keken om te bepalen hoe ze extern konden groeien. 

Ben Aston: Het is een interessante uitdaging. Ik heb vorig jaar zelf een overname gedaan. Het was meer een technische overname, maar het is een groot en langdurig proces.

Stephen Regenold: Zeker. 

Ben Aston: Met alle due diligence, integratie en overgang. Ik ben dus een beetje huiverig geworden voor overnames. Niet omdat het slecht is gegaan, maar omdat het zoveel werk is en omdat de aandacht die je eraan besteedt ook een alternatieve kostenpost vormt. 

Stephen Regenold: Precies. Je hebt mensen nodig die hun aandacht tijdelijk van de interne bedrijfsvoering kunnen afhalen, want het opbouwen van een pijplijn, het voeren van gesprekken, het bereiken van een intentieverklaring en het voeren van onderhandelingen kan soms een proces van één tot twee jaar zijn.

Ben Aston: Wat is, met het oog op die routekaart en het blijven overnemen en organisch groeien, het lastigste waar je mee te maken hebt? Waar lig je 's nachts wakker van? Wat zijn de grootste uitdagingen?

Stephen Regenold: Er zijn een miljoen dingen, maar ik denk dat je in dit medialandschap zo wendbaar moet blijven omdat het voortdurend verandert.

Vooral in de niche waar we nu naar kijken — sites die op content zijn gebaseerd rond outdooractiviteiten, avontuur en uitrusting, die onafhankelijk eigendom zijn, enige bekendheid hebben en voldoen aan onze omzet- en publiekscriteria — is het aanbod vrij beperkt. We beseffen dus dat er geen tienduizend doelwitten beschikbaar zijn.

Dat is een uitdaging. Er zijn de afgelopen vijf jaar veel groepen mediabedrijven ontstaan en ik heb mijn bedrijf aan zo'n groep verkocht. Het maakt dus deel uit van de eerste fase van de cyclus. We zijn momenteel waarschijnlijk in tien goede gesprekken verwikkeld. Er zijn dus doelwitten, maar het blijft een uitdaging. Een andere uitdaging is dat je moet concurreren met de grote technologieplatforms, die altijd de gorilla's van achthonderd pond zijn, en mogelijk met AI die eraan komt, naast allerlei andere ontwikkelingen.

Het blijft dus interessant. 

Ben Aston: Zeker. Goed, hiermee ronden we af, Stephen. Ontzettend bedankt dat je vandaag bij ons was. 

Vertel ons: waar kunnen mensen meer te weten komen over wat je doet en waar je mee bezig bent? 

Stephen Regenold: Allgeardigital.com is onze thuisbasis. GearJunkie is de site die ik heb opgebouwd en waarmee ik nog steeds sterk verbonden ben. Ik schrijf er af en toe en test uitrusting. Verder kun je me vinden op LinkedIn of Twitter. Ik ben op beide een beetje actief. Neem dus gerust contact op. 

Ben Aston: Geweldig. Nogmaals bedankt dat je vandaag bij ons was. Het was fijn je erbij te hebben. 

Stephen Regenold: Bedankt, Ben. 

Ben Aston: En als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via indiemedia.club. Laat ook een beoordeling achter op iTunes.

Maar tot de volgende keer: ontzettend bedankt voor het luisteren.