Jak ponownie uruchomić firmę medialną (Stephen Regenold z AllGear Digital)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze ma stuprocentową poprawność.

Ben Aston: Witajcie w podcaście Indie Media Club. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem Indie Media Club. Naszą misją jest pomaganie niezależnym, rozwijanym bez zewnętrznego finansowania przedsiębiorcom medialnym w osiąganiu sukcesu, a także pomaganie osobom, które tworzą, promują i zarabiają na treściach — aby robiły to lepiej. Odwiedźcie indiemedia.club, aby dowiedzieć się więcej. 

Dziś rozmawiam ze Stephenem Regenoldem, który dwa lata temu pojawił się w programie, aby opowiedzieć o przygotowaniach do wielkiego wyjścia z firmy. Sprzedał ją, a teraz wraca, by porozmawiać o tym, co wydarzyło się później. 

Krótko o Stephenie. Jest byłym autorem tekstów dla New York Times, wspinaczem, narciarzem i zawodnikiem sportów ultra wytrzymałościowych. W 2002 roku założył GearJunkie. Czternaście lat później sprzedał firmę za kwotę z przedziału od pięciu do dziesięciu milionów dolarów, a następnie rozpoczął współpracę z nabywcą, aby budować i na nowo ukierunkować ich sieć cyfrowych publikacji medialnych.

Słuchajcie więc dzisiejszego podcastu, aby dowiedzieć się, jak ponownie uruchomić firmę medialną. 

Cześć Stephen, bardzo dziękuję, że do nas dziś dołączyłeś. 

Stephen Regenold: Cześć Ben! Miło tu być. 

Ben Aston: Chcę zacząć od rozmowy o tym, czego potrzeba, aby ponownie uruchomić firmę medialną, i jak do tego doszło. Dołączyłeś do Loli, jak wtedy nazywała się firma, jako wiceprezes ds. strategii, aby pomóc zbudować tę sieć publikacji.

Wydaje mi się, że w tamtym momencie uznałeś, iż konieczne jest ponowne ukierunkowanie firmy. Opowiedz nam, jak doszedłeś do tego olśnienia. 

Stephen Regenold: Tak. Zostałem sprowadzony jako założyciel GearJunkie. Byłem wydawcą serwisu, co oznaczało, że zajmowałem się zarówno stroną redakcyjną, jak i biznesową, i pomogłem rozwinąć firmę do momentu jej sprzedaży. Lola zatrudniła mnie przede wszystkim po to, aby odtworzyć model GearJunkie na większą skalę.

Stworzyliśmy więc plan zakładający przejęcia, rozwój organiczny, a następnie ponowne uruchomienie firmy, do czego doszło około dwóch miesięcy temu. 

Ben Aston: Świetnie. Opowiedz więc o tej ewolucji. Lola ponownie uruchamia działalność jako AllGear, wraz ze zmianą marki korporacyjnej. Jak do tego doszło i jakie były najważniejsze zmiany, które to napędzały?

Stephen Regenold: Było to częściowo strategiczne, a częściowo organiczne. Mieliśmy wizję i początkowo uruchomiliśmy AllGear jako dział Lola Digital Media. Przez około półtora roku budowaliśmy go i dokonywaliśmy przejęć. Po GearJunkie przejęliśmy sześć firm, a wszystkie były związane z tematyką outdoorową, przygodową, aktywnym stylem życia lub produktami. 

Nasza teza zakładała kupowanie serwisów, które były niedostatecznie monetyzowane albo miały większy potencjał, a następnie wdrażanie w nich modelu biznesowego GearJunkie i Lola Digital oraz skalowanie tych serwisów. AllGear uruchomiliśmy, jak wspomniałem, jako dział. Kiedy ten dział zaczął odnosić większe sukcesy, część innych serwisów, które nie pasowały do tej tezy, straciła priorytet. Dokonaliśmy kolejnych przejęć w tej przestrzeni i ostatecznie uznaliśmy, że właśnie w tym kierunku chcemy rozwijać firmę.

Było to może rok temu, a dojście do momentu ponownego uruchomienia zajęło nam kolejny rok. 

Ben Aston: Czy teza stojąca za rozpoczęciem zmiany kierunku firmy lub skoncentrowaniem jej bardziej wokół marki AllGear opierała się na synergii reklamowej, którą dostrzegliście? Jakie synergie chcieliście osiągnąć dzięki zawężeniu obszaru działalności?

Stephen Regenold: Myślę, że chodzi o trzy rzeczy. Po pierwsze, wewnętrznie — o spójność marek skupionych wokół tematyki outdoorowej, przygód, sprzętu i aktywnego stylu życia. W całej firmie mówimy tym samym językiem, od redakcji po sprzedaż. Po drugie, zewnętrznie możemy sprzedawać większe pakiety reklamowe w całej sieci, która dociera do podobnej grupy odbiorców.

W ubiegłym roku zawarliśmy na przykład dużą umowę z Toyotą. Była to bezpośrednio sprzedana kampania o wartości z przedziału od pięciu do dziesięciu milionów dolarów, którą zbudowaliśmy w całej sieci AllGear. GearJunkie było głównym miejscem kampanii, a następnie mogliśmy dystrybuować materiały reklamowe i treści w sześciu dodatkowych serwisach. Trzecim elementem jest handel afiliacyjny.

Mamy wewnętrzny dział, który we wszystkich serwisach tworzy spójne procesy i model działania umożliwiający skalowanie handlu afiliacyjnego. Chodzi o poradniki zakupowe i recenzje sprzętu, które prowadzą między innymi do REI, Evo, Backcountry.com oraz, w mniejszym stopniu, do Amazona, gdzie otrzymujemy procent od sprzedaży.

To kolejny duży filar przychodów i wewnętrznego ukierunkowania. W grupie serwisów skoncentrowanych na jednym obszarze tematycznym — w tym przypadku outdoorowym sprzęcie przygodowym — możemy ponownie mówić wewnątrz firmy tym samym językiem, co zapewnia dużą efektywność. Zewnętrznie możemy natomiast przedstawić na przykład REI skalę siedmiu dodatkowych serwisów i milionów czytelników, zarówno w kontekście reklamy, jak i afiliacji, co jest skuteczniejsze, bo zapewnia większy zasięg. 

Ben Aston: Kiedy zdecydowaliście się skoncentrować na stylu życia outdoorowego i przygodach, jak poradziliście sobie z potencjalną kanibalizacją? Jak zapewniacie, że dochodzi do wzajemnego wzmacniania, a nie kanibalizacji odbiorców lub reklamodawców?

Stephen Regenold: Rzeczywiście widzimy pewną kanibalizację, ale sądzę, że korzyści przewyższają straty. Przykładem mogą być strony wyników wyszukiwania, czyli SERP. Możemy konkurować GearJunkie i Switchback Travel, czyli dwoma naszymi serwisami, o wynik dla hasła „najlepsze buty trekkingowe”. Jeśli jednak uda nam się zająć pozycje od pierwszej do piątej albo znaleźć się w tej samej grupie wyników dzięki GearJunkie, Switchback i innym naszym serwisom, jest to część naszej strategii.

Tworzy to także zdrową wewnętrzną konkurencję między niektórymi autorami. To jeden przykład. Jeśli chodzi o czytelników, poszczególne obszary są dość dobrze rozdzielone. GearJunkie jest dość ogólny, ale mamy też Bikerumor, iRunFar oraz The Inertia, który jest serwisem surfingowym. Nie konkurują więc ze sobą szczególnie mocno o odbiorców, poza tym, że ci sami odbiorcy mogą potencjalnie interesować się kilkoma z tych obszarów tematycznych.

Ben Aston: Czy każda z tych publikacji ma własną strategię treści, niezależną od pozostałych serwisów w sieci? 

Stephen Regenold: Tak, dokładnie. Każdy serwis ma redaktora naczelnego, kalendarz redakcyjny i codzienny cykl wiadomości, w ramach którego redakcja stara się śledzić trendy i być głosem swojej dziedziny.

Od czasu do czasu zdarzają się tematy takie jak „najlepsze buty trekkingowe”, które może opisać kilka serwisów, ale każdy robi to z własnej perspektywy. 

Ben Aston: Opowiedz więc o samej ewolucji i procesie ponownego uruchomienia. W praktyce — co zmieniło się poza umieszczeniem tych marek pod nowym parasolem?

Co odróżnia AllGear Digital od Loli, poza zestawem serwisów w tej grupie? 

Stephen Regenold: Jako Lola posiadamy od dwunastu do czternastu różnych serwisów, zależnie od tego, jak je podzielić. Po prostu ustaliliśmy priorytety dla grupy serwisów działających pod marką AllGear. To część widoczna publicznie, ale także wewnętrzna zmiana organizacyjna.

Posiadamy również kilka innych serwisów: tablicę ofert pracy, serwis poświęcony rozrywce telewizyjnej i kilka serwisów dotyczących zwierząt. Nie pasują one do nowej tezy. Kiedy zwracamy się do reklamodawcy, nie będziemy umieszczać „potrzeb mojego zwierzaka” w propozycji dotyczącej sprzętu outdoorowego. To zewnętrzny aspekt zmiany.

Wewnętrznie koncentrujemy się także na jakości dziennikarskiej i markach, które odbiorcy kochają i dla których kupiliby koszulkę. To swego rodzaju test: czy założyłbyś koszulkę tej marki? Czy się z nią utożsamiasz? Staramy się więc budować wokół tych marek zaangażowane społeczności.

Wewnątrz firmy pojawia się też większa spójność, gdy wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Patrzymy na podobnych czytelników, prawdopodobnie jeździmy na podobne targi branżowe, możemy dzielić zasoby przy sesjach zdjęciowych i różnych testach sprzętu. Wszystkie te synergie razem przekładają się na znaczący wzrost efektywności.

Ben Aston: Jeśli chodzi o mierzenie sukcesu, jestem ciekaw, jak wyglądała jego definicja w twojej głowie, zanim zdecydowaliście się ponownie uruchomić firmę jako AllGear. Po czym wiedziałbyś, że warto było to zrobić?

Stephen Regenold: Masz wynik finansowy, więc to zawsze prawdopodobnie najważniejszy wskaźnik. Oczywiście patrzymy też na statystyki odbiorców.

Istnieją również mniej konkretne kwestie, takie jak kultura firmy i sprawienie, by ludzie zjednoczyli się wokół czegoś, byli z tego dumni, chcieli codziennie wstawać i rozwijać ten projekt. To był jeden z celów wewnętrznych. Zewnętrznie chcieliśmy mieć spójną markę, którą czytelnicy lub reklamodawcy mogą natychmiast zrozumieć, z którą mogą się utożsamiać i którą mogą łączyć z AllGear Digital. To kilka najważniejszych kwestii, które przychodzą mi do głowy. 

Ben Aston: Jeśli chodzi o przejęcia innych wydawców, których włączyliście do sieci — The Inertia i WildSnow — czy miało to miejsce przed zmianą marki, czy po niej?

Jaką rolę odegrała zmiana marki i jak ważna była w tym procesie? 

Stephen Regenold: Przejęliśmy sześć firm. Myślę, że były to Suns i GearJunkie, a The Inertia i WildSnow były najnowszymi przejęciami. Wcześniej przejmowaliśmy je pod marką Lola Digital. Chyba pytasz, czy zmiana marki pomaga w przejęciach.

Tak, odpowiedź brzmi: tak. Po uruchomieniu działu AllGear mogliśmy komunikować założycielom serwisów naszą większą wizję i szersze strategie. Początkowo kontakt Loli Digital z serwisem poświęconym biegom ultra był po prostu propozycją dołączenia do grupy medialnej. Dla założyciela bardziej kuszące może być jednak wejście do sieci podobnie myślących osób i serwisów o zbliżonej tematyce. 

Ben Aston: Opowiedz, jaka była twoja rola. Dołączyłeś do Loli i umożliwiłeś, jak rozumiem, opracowanie tezy polegającej na konsolidacji serwisów wokół marki AllGear. Co konkretnie zrobiłeś, żeby to wszystko doszło do skutku?

Stephen Regenold: Nie byłem oczywiście jedyną osobą, ale kieruję strategią. To nieprecyzyjny tytuł, lecz w praktyce oznacza zajmowanie się szerszymi tematami, łączenie faktów i pomoc w partnerstwach. Znam wiele osób w środowisku medialnym, szczególnie w obszarze outdooru, sprzętu i przygód, więc wielu założycieli przejmowanych firm znałem, podziwiałem albo kontaktowałem się z nimi od lat.

To była duża część mojej pracy. Ważne było też moje szczegółowe rozumienie tej przestrzeni i wiedza o tym, jak ponownie uruchomić markę, która będzie rezonować zarówno wewnętrznie z naszymi interesariuszami — pracownikami i autorami — jak i zewnętrznie z partnerami oraz reklamodawcami. Myślę, że przyczyniłem się do kilku takich dużych, trudnych do zdefiniowania elementów strategii.

Jednak Eric, nasz dyrektor generalny, Alex, nasz dyrektor ds. prawnych, oraz cała kadra kierownicza pomogli w ubiegłym roku zebrać dużo pieniędzy i ponownie uruchomić firmę. Wszyscy niezwykle ciężko pracowali, aby uruchomić ten projekt. Zdecydowanie nie byłem w tym sam. 

Ben Aston: Oczywiście odbyło się pozyskiwanie finansowania i pojawiły się przejęcia.

Czy pozyskanie finansowania i przejęcia były częścią ponownego uruchomienia? Czy raczej umożliwiły wam rozważenie konsolidacji wokół tematyki outdoorowej i przygodowej? 

Stephen Regenold: Myślę, że te rzeczy szły ze sobą w parze. Przystąpiliśmy do pozyskiwania finansowania z komunikatem, że budujemy nową, większą i lepszą strategię. Od początku był to przekaz i strategia — od momentu, gdy poszliśmy na rynek po finansowanie i zaczęliśmy tworzyć plan. Wszystko działo się równolegle. 

Ben Aston: Czy w tym procesie wyznaczyliście termin zakończenia prac i przełączenia się na nowy model? Ile szczegółów uwzględniliście w procesie zmiany marki i ponownego uruchomienia?

Stephen Regenold: Mieliśmy ogólny harmonogram. Kiedy przechodziliśmy przez proces finansowania, chodziło bardziej o dział AllGear, a niekoniecznie o ponowne uruchomienie całej firmy. Chcieliśmy przede wszystkim pokazać większą wizję, niezależnie od tego, czy miała ona stać się nowym motywem przewodnim firmy, czy po prostu zasilić ten dział.

AllGear istniało już wtedy od około roku i odnosiło sukcesy. Nie było więc nowe, ale w ciągu ostatniego roku ponownie skoncentrowaliśmy się na tej części firmy i zdecydowaliśmy się nadać jej najwyższy priorytet. 

Ben Aston: W związku ze zmianą priorytetów i odsunięciem na dalszy plan niektórych serwisów, które — jak powiedziałeś — nie mieściły się już w centrum działalności firmy medialnej, jaki był najtrudniejszy aspekt zmiany kierunku i ponownego uruchomienia firmy?

Stephen Regenold: Myślę, że najtrudniejsze było skoncentrowanie się na właściwych elementach firmy. Kiedy budujesz grupę medialną, wewnątrz jest tak wiele silnych, niezależnych głosów. Łączysz przedsiębiorców i założycieli firm medialnych w jednym miejscu, a następnie mówisz: „Dobrze, teraz pracujcie razem”.

Trudne było więc uporządkowanie tego, stworzenie skuteczniejszych przepływów pracy i ustalenie, kto powinien zajmować które stanowisko. Chodziło o stworzenie właściwej struktury. Trzeba było także zdecydować, jak priorytetyzować poszczególne serwisy, ile budżetu i personelu przeznaczyć na każdy z nich oraz jaką strategię zastosować. Ważne było też ustalenie, jaka część strategii może być stosowana w całym portfelu, a który serwis potrzebuje indywidualnego podejścia.

Niektóre nasze serwisy mają większą skalę odbiorców i opierają się na reklamie programatycznej, inne są bardzo niszowe i bardziej zależne od afiliacji. Jedna z lekcji ostatnich kilku lat brzmi więc: należy wzmacniać to, co działa w każdym serwisie, zamiast próbować narzucić całemu portfelowi jeden model, który pasuje na poziomie ogólnym, ale może wymagać innych priorytetów w poszczególnych serwisach.

Ben Aston: Opowiedz przez chwilę, jak ustalacie priorytety, gdy zwiększa się liczba publikacji w portfelu. Jak dzielicie budżety między publikacje i oceniacie potencjał poszczególnych serwisów, aby przydzielić im środki?

Na różnych etapach dojrzałości serwisy pokazują oczywiście różne oznaki potencjału. Ciekawi mnie, jak przy dużym portfelu serwisów dzielicie ten budżet. 

Stephen Regenold: Przychodzą mi do głowy dwie rzeczy. Po pierwsze, wiele obowiązków jest wspólnych, co sprawia, że grupa działa efektywnie. Nasz dział IT i zespół programistów mogą pracować mniej więcej równomiernie nad wszystkimi serwisami, zależnie od potrzeb.

Umowy afiliacyjne lub sieciowe umowy reklamowe mogą być zawierane dla wielu serwisów jednocześnie. Są jednak kwestie takie jak to, kogo zatrudnić, gdzie przeznaczyć środki na organiczny rozwój wewnętrzny i na czym się skoncentrować. W takich obszarach trzeba ostrożnie podchodzić do rozwoju, generowania przychodów i budowania grupy odbiorców dla czegoś, co już się rozwija.

Niektóre nasze serwisy mają miliony czytelników i odnoszą duże sukcesy, podczas gdy inne są niewielkie i dopiero się rozwijają. Są więc różne i nie istnieje jedna wspólna odpowiedź. Musimy dokładnie przyjrzeć się każdemu z nich i opracować indywidualny plan.

Na poziomie całej grupy analizujemy również efektywności, które możemy osiągnąć, oraz model działania, który możemy stosować we wszystkich serwisach. 

Ben Aston: Ciekawi mnie struktura zespołu. Wspomniałeś o działach wspólnych dla publikacji, takich jak sprzedaż i rozwój, ale jak wygląda to na poziomie pojedynczego serwisu? Powiedziałeś, że pozwalacie każdemu serwisowi wykorzystywać jego mocne strony.

Jak różnią się te zespoły na poziomie pojedynczych serwisów? Kto wchodzi w ich skład i jak przydzielacie zasoby? 

Stephen Regenold: Szablon redakcyjny jest w każdym serwisie dość podobny i to właśnie jest produkt, prawda? Tworzymy artykuły i filmy, a czasami także materiały do mediów społecznościowych, chociaż mamy zespół, który się tym zajmuje. Mamy również zespół afiliacyjny nadzorujący wszystkie działania afiliacyjne, który komunikuje się z redaktorami na poziomie poszczególnych serwisów.

Na przykład mamy dział sprzedaży, w którym każdy handlowiec może być odpowiedzialny za konkretny serwis, ale jednocześnie zajmuje się całą siecią. Mamy dyrektora redakcyjnego — Seana McCoya — który jest zasadniczo przełożonym wszystkich redaktorów naczelnych i nadzoruje sytuację na poziomie całej grupy. To dość sprawdzona hierarchia, którą zbudowaliśmy.

Struktura organizacyjna koncentruje się na zapewnieniu każdemu serwisowi autonomii, ale również na zapewnieniu nadzoru, aby procesy były właściwie realizowane. 

Ben Aston: Każdy serwis ma więc własnego redaktora naczelnego. Czy podlegają mu kolejni redaktorzy i autorzy pracujący na pełen etat? Jak to działa?

Stephen Regenold: Tak. Wszystkie serwisy mają kilku pracowników redakcyjnych przypisanych wyłącznie do nich, a także dostęp do wielu autorów niezależnych lub kontraktowych.

Tworzymy wiele dziesiątek artykułów tygodniowo. Nie wiem, ile dokładnie wynosi obecna liczba, ale jest to ogromna ilość treści. Każdy serwis ma redaktora naczelnego i zazwyczaj od jednego do pięciu podległych mu redaktorów lub autorów, a także dużą grupę autorów niezależnych. 

Skupiamy się zarówno na jakości, jak i ilości. Chcemy tworzyć najlepsze materiały, ale także produkować je na dużą skalę. Każdego dnia nad tworzeniem treści dla GearJunkie pracuje prawdopodobnie od dziesięciu do piętnastu osób. Publikujemy mniej więcej tyle samo artykułów dziennie, a także filmy, materiały do mediów społecznościowych i podcast. W GearJunkie dzieje się więc bardzo dużo.

Niektóre pozostałe serwisy są bardziej niszowe. WildSnow jest najmniejszy — ma zasadniczo jednego redaktora i kilku autorów niezależnych. Pozostałe znajdują się gdzieś pomiędzy, zależnie od tego, o którym serwisie mówimy. 

Ben Aston: Jak próbowaliście wdrożyć ten model operacyjnie w całej sieci, a jednocześnie myśleliście o ponownym uruchomieniu — co działa, co nie działa, co dzieje się w praktyce i co się zmienia?

Stephen Regenold: Ponownie chodzi o to, gdzie przeznaczać budżet i gdzie kierować personel, a także na czym powinien koncentrować się personel pomocniczy. Jeśli stworzenie kolejnych dziesięciu najlepszych poradników zakupowych dla GearJunkie przyniesie większy efekt niż stworzenie ich dla WildSnow, musimy skoncentrować się na GearJunkie. Nie można jednak zaniedbywać mniejszych serwisów, ponieważ je kupiliśmy i chcemy je wspierać oraz rozwijać. Chodzi o znalezienie równowagi. 

Ben Aston: Patrząc wstecz na wszystko, co wydarzyło się podczas ponownego uruchomienia, czy zrobiłbyś coś inaczej? Czy wyciągnąłeś po drodze jakieś ważne wnioski?

Stephen Regenold: Masz na myśli ponowne uruchomienie jako całość? To zabawne, bo AllGear było nazwą działu, a ostatecznie stało się nazwą nowej firmy — AllGear Digital. 

Rozważaliśmy wiele innych scenariuszy, ale ostatecznie wróciliśmy do AllGear. To jedna z tych sytuacji, w których właściwa odpowiedź od początku była tuż przed nami. Mieliśmy wiele spotkań, pracowaliśmy nad różnymi koncepcjami marki, przeprowadzaliśmy burze mózgów i tworzyliśmy listy nazw. Kto wie, być może to jedna z lekcji.

Bardzo podoba nam się jednak to, co jako nazwa daje AllGear, i po prostu zadziałało. Nazwa miała już także pewien kapitał, zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Przez ponad rok budowaliśmy wartość marki, podczas gdy nowa nazwa byłaby po prostu nowa. To była jedna lekcja. Kolejna dotyczy ponownie tego, które serwisy powinny otrzymywać jaki priorytet.

Początkowo podchodziliśmy do tego bardziej egalitarnie: na przykład każdy serwis miał tworzyć pięć nowych poradników zakupowych miesięcznie. Ostatecznie lepiej byłoby przygotować osiem dla GearJunkie i dwa dla iRunFar. To nie jest dokładny podział, ale chodzi o różne ustalanie priorytetów. Prawdopodobnie powinniśmy byli zrozumieć to nieco wcześniej, choć nie wyrządziliśmy szkody i nadal się rozwijamy.

Ben Aston: Kiedy myślisz o sukcesie lub porażce ponownego uruchomienia i przejściu, którego dokonaliście, wspomniałeś wcześniej o mierzeniu sukcesu za pomocą wyniku finansowego i zaangażowania zespołu. Jakie są jednak trzy najważniejsze wskaźniki, na które patrzysz w AllGear Digital?

Jak oceniasz kondycję firmy?

Stephen Regenold: Pozyskiwanie talentów. Czy ludzie chcą tu pracować? Czy znają markę? Czy możemy przyciągnąć najlepszych ludzi? Czy możemy wzbudzić zainteresowanie branży tym, co robimy? To najważniejsze kwestie z mojej perspektywy. Jeśli chodzi o bardziej ilościowe dane, patrzymy na liczbę odbiorców i czas spędzony na stronie.

Możemy mieć trzy miliony czytelników miesięcznie, ale czy spędzają na stronie trzydzieści sekund, czy pięć minut? To ogromna różnica. Chcemy więc zwiększać jakość i analizować tego typu wskaźniki. Patrzymy także na to, czy możemy sprzedawać większe bezpośrednie kampanie reklamowe w całej sieci. Czy ta teza trafia do agencji reklamowych i planistów mediów? Jak możemy ją wzmocnić i rozwijać?

Ben Aston: Ciekawi mnie również techniczna strona sprawy. Czy wszystkie serwisy zostały połączone w jeden system zarządzania treścią i jeden proces publikacji? Jak wygląda organizacja treści i jakie efektywności udało wam się zbudować, gdy przejmujecie nowe serwisy?

Stephen Regenold: To ciągłe wyzwanie techniczne podczas budowania grupy medialnej. Na szczęście WordPress jest bardzo powszechny w internecie i, o ile wiem, każdy przejęty przez nas serwis poza jednym korzystał z WordPressa. Obecnie trwa też migracja kilku serwisów na wspólną platformę. Spójność zaplecza systemu zarządzania treścią i systemu wyświetlania reklam jest bardzo ważna i właśnie do tego dążymy.

Mamy co najmniej jeden lub dwa serwisy działające na unikalnych platformach, które prawdopodobnie przeniesiemy na wspólną platformę. To część pracy wykonywanej za kulisami, o której nie zawsze myśli się od razu. Jeśli wszystkie serwisy będą korzystać z tego samego systemu zarządzania treścią i wyświetlać reklamy za pomocą tego samego serwera reklamowego, będzie to naturalny krok.

Ben Aston: Zdecydowanie. Opowiedz, co znajduje się na dalszej części planu rozwoju AllGear. Pozyskaliście finansowanie i dokonaliście przejęć. Co czeka was w tym roku i później?

Stephen Regenold: Po prostu chcemy dalej wzmacniać ten kierunek. Obecnie prowadzimy rozmowy z pięcioma do dziesięciu kolejnymi firmami medialnymi, z którymi chcemy nawiązać współpracę lub które chcemy przejąć.

To duża część mojej codziennej pracy. Chcemy także budować naszą nazwę w branży wśród nabywców reklam, a w mniejszym stopniu również wśród konsumentów. Chcemy, aby marka AllGear Digital stała się bardziej rozpoznawalna. Rozwijamy wszystkie utworzone działy i koncentrujemy się na wzroście organicznym oraz przejęciach, nie tracąc z oczu żadnego z tych kierunków.

Mamy ambitny plan rozwoju poprzez przejęcia, ale chcemy również wspierać to, co już zbudowaliśmy, dbać o zadowolenie pracowników i kierować budżet tam, gdzie jest potrzebny, aby zapewnić dalszy rozwój. 

Ben Aston: Jak podejmujecie decyzję: przejąć czy zbudować? Możecie powoli rozwijać działalność albo zapłacić za serwis, który już jest zmonetyzowany i ma odbiorców. Jak podejmujecie decyzję między wzrostem organicznym a przejęciem? Jak wybieracie właściwe rozwiązanie? 

Stephen Regenold: Pieniądze, które mamy na rozwój, możemy przeznaczyć wewnętrznie na rozwój organiczny albo zewnętrznie na przejęcia.

To było mądre posunięcie naszego dyrektora generalnego i dyrektora operacyjnego, aby stworzyć firmę dającą nam swobodę budowania tam, gdzie w danym momencie jest to najbardziej korzystne. Przejęcia są trudne, ponieważ nie można po prostu wybrać się na zakupy i kupić nowych serwisów medialnych pasujących do naszej tezy. To raczej długoterminowa gra i budowanie relacji.

Podczas gdy rozmowy, negocjacje i cały proces trwają, można rozwijać firmę od wewnątrz. Uważam więc, że kierownictwo bardzo rozsądnie podchodzi do obu tych dźwigni. Widziałem oba scenariusze. Widzieliśmy grupy, które bardzo intensywnie przejmowały kolejne firmy i ostatecznie zaczynały działać ponad swoje możliwości.

Widzieliśmy też podmioty, które zatrzymywały się w rozwoju, ponieważ koncentrowały się wyłącznie na działaniach wewnętrznych i nie sprawdzały, jak mogą rozwijać się zewnętrznie. 

Ben Aston: To interesujące wyzwanie. W ubiegłym roku dokonałem przejęcia, które miało głównie charakter techniczny, ale był to długi i złożony proces.

Stephen Regenold: Zdecydowanie. 

Ben Aston: Obejmował analizę due diligence, integrację i migrację. Dlatego jestem nieco ostrożny w kwestii przejęć. Nie dlatego, że coś poszło źle, lecz dlatego, że wymaga to ogromnej ilości pracy i wiąże się z kosztem alternatywnym czasu oraz uwagi. 

Stephen Regenold: Dokładnie. Trzeba mieć ludzi, którzy mogą oderwać uwagę od bieżącego rozwoju wewnętrznego, ponieważ zbudowanie lejka przejęć, przeprowadzenie rozmów, uzyskanie listu intencyjnego i rozpoczęcie negocjacji może czasami zająć od roku do dwóch lat.

Ben Aston: Jeśli chodzi o dalszy rozwój planu, kolejne przejęcia i wzrost organiczny, z czym najtrudniej się zmagasz? Co nie daje ci spać? Jakie są największe wyzwania? 

Stephen Regenold: Jest milion takich rzeczy, ale myślę, że w środowisku medialnym trzeba zachować ogromną elastyczność, ponieważ ono nieustannie się zmienia.

Szczególnie dotyczy to niszy, na której obecnie się koncentrujemy — niezależnie posiadanych serwisów opartych na treściach, związanych ze sprzętem outdoorowym i przygodami, które mają już pewną pozycję oraz spełniają nasze kryteria dotyczące przychodów i odbiorców. Takich firm jest niewiele. Mamy świadomość, że na rynku nie ma dziesięciu tysięcy potencjalnych celów przejęcia. 

To jest wyzwanie. W ciągu ostatnich pięciu lat powstało wiele grup medialnych, a ja sam sprzedałem swoją firmę jednej z nich. Jesteśmy więc częścią początkowego etapu tego cyklu. Obecnie prowadzimy około dziesięciu obiecujących rozmów, więc cele istnieją, ale to również jest wyzwanie. Kolejne wyzwanie to konkurowanie z wielkimi platformami technologicznymi, które zawsze są potężnymi przeciwnikami, a także z potencjalnym rozwojem sztucznej inteligencji i innymi zmianami.

To zawsze ciekawe. 

Ben Aston: Z pewnością. Dobrze, Stephen, zakończmy w tym miejscu. Bardzo dziękuję, że do nas dziś dołączyłeś. 

Powiedz, gdzie można dowiedzieć się więcej o tym, czym się zajmujesz i co obecnie robisz. 

Stephen Regenold: Naszą bazą jest Allgeardigital.com, a GearJunkie to serwis, który zbudowałem i z którym nadal jestem bardzo związany. Piszę tam i testuję sprzęt. Jestem też trochę aktywny na LinkedInie i Twitterze, więc chętnie nawiążę kontakt. 

Ben Aston: Świetnie. Bardzo dziękuję, że do nas dziś dołączyłeś. Wspaniale było cię gościć. 

Stephen Regenold: Dzięki, Ben. 

Ben Aston: Jeśli podobało ci się to, co usłyszałeś, zasubskrybuj podcast i pozostań z nami w kontakcie na indiemedia.club. Zostaw nam również recenzję w iTunes. 

Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za słuchanie.