Como Relançar uma Empresa de Comunicação Social (Stephen Regenold, da AllGear Digital)

Leia a transcrição:

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Ben Aston: Bem-vindo ao podcast do Indie Media Club. Sou Ben Aston, fundador do Indie Media Club. A nossa missão é ajudar empreendedores independentes de comunicação social, que criaram os seus negócios com recursos próprios, a ter sucesso, ajudando as pessoas que criam, promovem e rentabilizam através de conteúdos — a fazê-lo melhor. Visite indiemedia.club para saber mais. 

Hoje estou acompanhado por Stephen Regenold e, há dois anos, ele veio ao programa falar sobre como se preparar para uma grande saída. Saiu da empresa e está de volta desta vez para falar sobre o que aconteceu a seguir. 

Uma breve introdução sobre Stephen. É um antigo escritor do New York Times, escalador, esquiador, atleta de ultra-resistência e fundou a GearJunkie em 2002. 14 anos mais tarde, concretizou uma saída na ordem dos sete dígitos médios e começou então a trabalhar com o adquirente para criar e redefinir o foco da sua rede de publicações digitais de comunicação social.

Por isso, continue a ouvir o podcast de hoje para saber como relançar uma empresa de comunicação social. 

Olá, Stephen, muito obrigado por te juntares a nós hoje. 

Stephen Regenold: Olá, Ben! É um prazer estar aqui. 

Ben Aston: Quero começar por falar sobre o que é necessário para relançar uma empresa de comunicação social e como é que isso aconteceu. Entraste na Lola, como então se chamava, como vice-presidente de estratégia para ajudar a desenvolver esta rede de publicações.

E, nessa altura, calculo que tenhas percebido que era necessário redefinir o foco. Conta-nos como chegaste a essa conclusão. 

Stephen Regenold: Sim. Entrei como fundador da GearJunkie. Era o editor da publicação, o que significa que estava envolvido tanto na área editorial como na área empresarial, e ajudei a fazer crescer a empresa até ao ponto em que a vendemos. A Lola trouxe-me essencialmente para replicar o que a GearJunkie era, mas numa escala maior.

Assim, elaborámos um plano para fazer aquisições, crescer organicamente e depois avançar para um relançamento da empresa, o que aconteceu há cerca de dois meses. 

Ben Aston: Muito bem. Então conta-nos sobre essa evolução: a Lola relança-se como AllGear, com essa mudança de marca empresarial. Como é que tudo aconteceu e quais foram as principais mudanças que impulsionaram esse processo?

Stephen Regenold: Foi uma combinação de estratégia e evolução orgânica. Tínhamos uma visão e lançámos inicialmente a AllGear como uma divisão da Lola Digital Media. Isso aconteceu há cerca de um ano e meio, enquanto desenvolvíamos e adquiríamos publicações. Fizemos seis aquisições depois da GearJunkie e todas eram publicações centradas no ar livre, aventura, estilo de vida ativo e produtos. 

A nossa tese era comprar publicações que estivessem sub-rentabilizadas ou nas quais víssemos mais potencial, aplicar o manual de operações digitais da GearJunkie e depois expandi-las. Por isso, a AllGear foi lançada, como referi, como uma divisão. À medida que essa divisão foi tendo mais sucesso, algumas das outras publicações que não se enquadravam nesta tese passaram a ter menor prioridade. Fizemos mais aquisições neste espaço e acabámos por decidir que esta era a direção que queríamos para a empresa.

Talvez isso tenha acontecido há um ano e tenha demorado um ano a chegar ao ponto do relançamento. 

Ben Aston: E a tese por detrás do início da mudança de direção ou da concentração do negócio sob a marca AllGear baseava-se nas sinergias com os anunciantes que identificaram? Ou que sinergias esperavam concretizar ao reduzir o foco?

Stephen Regenold: Penso que há três aspetos. Internamente, existe a coesão das marcas em torno do tema das atividades ao ar livre, da aventura, do equipamento e do estilo de vida ativo. Falamos a mesma linguagem dentro da empresa, desde a área editorial até às vendas. Depois, externamente, podemos vender campanhas maiores a uma rede coerente, que alcança um grupo demográfico semelhante.

No ano passado, por exemplo, fizemos um grande negócio com a Toyota. Foi um negócio de venda direta de sete dígitos que desenvolvemos em toda a rede AllGear. A GearJunkie foi o centro da campanha e conseguimos distribuir os meios e os conteúdos pelas seis publicações adicionais. O terceiro aspeto talvez seja simplesmente o comércio através de afiliados.

Temos um departamento interno que trabalha em todas as publicações para criar processos coerentes e um manual de operações que permita expandir o comércio através de afiliados. Isso inclui guias de compra e análises de equipamento que direcionam para a REI, a Evo, a Backcountry.com e, em menor escala, a Amazon, onde recebemos uma percentagem das vendas.

Esse é outro grande pilar das receitas e do foco interno. Com uma agregação centrada num tema — neste caso, equipamento para atividades ao ar livre e aventura — conseguimos voltar a falar a mesma linguagem internamente, o que é uma verdadeira oportunidade de eficiência. Externamente, ao comunicar com a REI, por exemplo, e oferecer a escala de sete propriedades adicionais e milhões de leitores, tanto na vertente publicitária como na de afiliados, somos mais eficazes porque temos uma escala maior. 

Ben Aston: Certo. Quando decidiram concentrar-se no estilo de vida ao ar livre e na aventura, como perceberam de que forma deveriam gerir a potencial canibalização? E como garantem que existe promoção cruzada em vez de canibalização relativamente ao vosso público ou aos anunciantes e ao impacto disso?

Stephen Regenold: Sim, existe alguma canibalização, suponho, mas penso que os ganhos compensam as perdas. Um exemplo pode ser nas páginas de resultados dos motores de pesquisa. Podemos pôr a GearJunkie e a Switchback Travel a competir, por exemplo, por uma posição numa pesquisa do Google sobre as melhores botas de caminhada. Mas, se conseguirmos ocupar as posições um a cinco, ou estar nesse grupo com a GearJunkie, a Switchback e algumas das nossas outras publicações, isso faz parte da nossa estratégia.

Também cria uma espécie de competição interna saudável entre alguns dos escritores. Esse é um exemplo. Em termos de leitores, os segmentos estão bastante bem definidos. A GearJunkie é bastante generalista. Depois temos a Bikerumor, a iRunFar e a The Inertia, que é uma publicação sobre surf. Por isso, não competem muito pelo mesmo público, além do facto de este poder ter interesse em várias destas áreas temáticas.

Ben Aston: Cada uma destas publicações tem a sua própria estratégia de conteúdos, independente das outras publicações da rede?

Stephen Regenold: Sim, exatamente. Cada publicação tem um editor-chefe, um calendário editorial e um fluxo diário de notícias, no qual tenta acompanhar as tendências e ser a voz da sua área.

Depois, há ocasiões em que, por exemplo, várias publicações podem abordar as melhores botas de caminhada, mas talvez através da sua própria perspetiva. 

Ben Aston: Certo. Então fala-nos da evolução propriamente dita e do processo de relançamento. Em termos práticos, o que é que mudou, para além de reorganizar as propriedades sob esta nova marca?

O que é diferente na AllGear Digital em comparação com a Lola, para além das publicações incluídas nessa combinação?

Stephen Regenold: Como empresa, a Lola é proprietária de 12 a 14 propriedades diferentes, dependendo da forma como as dividimos. Simplesmente demos prioridade ao conjunto de propriedades sob a marca AllGear. Essa é a parte visível para o público e também a parte que acontece nos bastidores.

Continuamos a ser proprietários de algumas outras publicações. Temos um quadro de ofertas de emprego, uma publicação sobre televisão e entretenimento e algumas publicações sobre animais de estimação. Estas não se enquadram na nova tese. Por isso, quando contactamos um anunciante, não vamos incluir “o meu animal de estimação precisa disso” numa proposta sobre equipamento para atividades ao ar livre. Essa é a parte externa.

Internamente, também estamos concentrados na qualidade jornalística e em marcas que os públicos adoram e pelas quais comprariam uma t-shirt. É uma espécie de teste: usarias uma t-shirt desta marca? Identificar-te-ias com ela? Estamos a tentar desenvolver públicos apaixonados em torno destas marcas.

E, novamente, internamente há uma coesão muito maior quando todos apontam na mesma direção. Estamos a olhar para leitores semelhantes, provavelmente vamos às mesmas feiras e podemos partilhar recursos para sessões fotográficas e diferentes testes de equipamento. Todas essas sinergias acabam por resultar num grande aumento da eficiência.

Ben Aston: Em termos de medição do sucesso, tenho curiosidade em saber: antes de decidirem relançar-se como AllGear, como imaginavam o sucesso? Como saberiam se valia a pena ou não?

Stephen Regenold: Temos os resultados financeiros, que são provavelmente a métrica principal. Mas, obviamente, também há as estatísticas do público.

Alguns aspetos menos quantificáveis são a cultura da empresa e conseguir que as pessoas se unam em torno de algo, tenham orgulho nisso, queiram levantar-se todos os dias para o promover e desenvolver. Isso fez parte da iniciativa interna. Externamente, ter uma marca coesa que os leitores ou anunciantes possam observar, compreender imediatamente e com a qual se possam identificar, relacionando-a com a AllGear Digital da forma que lhes for mais natural. Portanto, estes são alguns dos aspetos que me vêm imediatamente à cabeça. 

Ben Aston: E relativamente às aquisições de outros editores que trouxeram para a rede: a The Inertia e a WildSnow foram adquiridas antes ou depois da mudança de marca?

E qual foi o papel da mudança de marca? Quão importante achas que foi nesse processo?

Stephen Regenold: Adquirimos seis propriedades. Acho que foram seis, incluindo a GearJunkie. A The Inertia e a WildSnow foram as mais recentes. Antes disso, adquirimo-las sob a marca Lola Digital. Penso que a questão é saber se a mudança de marca ajuda nas aquisições.

Sim, a resposta é afirmativa. Depois de lançarmos a divisão AllGear, conseguimos comunicar aos fundadores das publicações a nossa visão mais abrangente e as nossas estratégias de maior dimensão. Inicialmente, quando a Lola Digital contactava uma publicação especializada em corrida de ultra-resistência, era apenas uma agregação de empresas de comunicação social. Mas pode ser mais apelativo para um fundador integrar uma rede de pessoas e publicações temáticas com interesses semelhantes. 

Ben Aston: Fala-nos então do teu papel. Entraste na Lola e tornaste isto possível, desenvolvendo a tese de consolidar as propriedades em torno da marca AllGear. O que fizeste concretamente para que tudo acontecesse?

Stephen Regenold: Não fui certamente só eu, mas sou o responsável pela estratégia. É um título algo abrangente, mas, essencialmente, analiso os temas mais importantes, estabeleço ligações e ajudo nas parcerias. Conheço muitas pessoas no panorama dos meios de comunicação social, sobretudo neste setor de atividades ao ar livre, equipamento e aventura. Muitas das nossas aquisições foram de fundadores que conhecia, admirava ou com quem mantinha contacto há anos.

Essa foi uma parte importante. Depois, também foi importante ter uma compreensão mais profunda deste espaço e saber como relançar uma marca neste setor de forma a que ressoe internamente junto dos nossos colaboradores e escritores, e externamente junto dos parceiros de marca e anunciantes. Contribuí para algumas dessas questões estratégicas mais difíceis de definir.

Mas o Eric, o nosso diretor executivo, o Alex, o nosso responsável jurídico, e toda a equipa de liderança também ajudaram a angariar bastante dinheiro no ano passado e trabalharam arduamente para relançar a empresa e fazer este projeto avançar. Por isso, não fui certamente só eu. 

Ben Aston: Houve, obviamente, angariação de financiamento e novas aquisições.

O financiamento e as aquisições fizeram parte do relançamento? Ou foram aquilo que vos permitiu considerar verdadeiramente a consolidação em torno das atividades ao ar livre e da aventura?

Stephen Regenold: Creio que aconteceram em simultâneo. Avançámos para essa angariação de financiamento com a mensagem de que estávamos a desenvolver uma estratégia nova, maior e melhor. Essa foi a mensagem e a estratégia desde o início, quando fomos ao mercado obter financiamento e desenvolver o plano. Portanto, foi tudo feito em conjunto. 

Ben Aston: Nesse processo, definiram um calendário para concluir tudo e fazer a mudança? Quanto pormenor incluíram no processo de mudança de marca e de relançamento?

Stephen Regenold: Tínhamos um calendário aproximado. Quando avançámos com o financiamento, estávamos mais concentrados na divisão AllGear e não tanto no relançamento da empresa. O objetivo era mostrar a nossa visão mais abrangente, quer isso significasse um novo tema empresarial, quer significasse simplesmente dar mais força a esta divisão.

A AllGear já existia e era bem-sucedida há cerca de um ano, por isso não era algo novo. Mas, ao longo do último ano, concentrámo-nos e decidimos dar prioridade real a esta parte da empresa. 

Ben Aston: Qual foi o aspeto mais difícil de mudar o foco e relançar a empresa?

Stephen Regenold: Acho que foi concentrarmo-nos nas peças certas da empresa. Quando se está a agregar várias empresas de comunicação social, existem muitas vozes internas fortes e independentes. Estamos a juntar todos estes empreendedores e fundadores de empresas de comunicação social num único espaço e depois a dizer-lhes: “Trabalhem em conjunto”.

Por isso, foi importante organizar tudo, criar fluxos de trabalho mais eficientes e perceber quem deveria ocupar cada posição. Depois, foi necessário decidir como dar prioridade a cada propriedade, quanto orçamento e pessoal atribuir a cada uma e que estratégia adotar. Também tivemos de perceber que parte da estratégia podia ser aplicada universalmente à carteira e que parte exigia uma estratégia específica para cada publicação.

Algumas das nossas publicações têm públicos de maior dimensão e dependem da publicidade programática; outras são muito especializadas e dependem mais de afiliados. Uma das aprendizagens dos últimos anos foi apostar naquilo que funciona em cada publicação, em vez de tentar aplicar a toda a carteira algo que se adequa a um nível macro, mas que pode funcionar melhor com prioridades diferentes em cada publicação.

Ben Aston: Como distribuem os orçamentos entre as publicações e avaliam o potencial de cada uma para atribuir um orçamento?

Stephen Regenold: Há algumas responsabilidades partilhadas que tornam uma agregação eficiente. A nossa equipa de tecnologias de informação e desenvolvimento pode trabalhar de forma relativamente uniforme em todas as publicações, conforme necessário.

As campanhas de afiliados ou de publicidade da rede podem ser fechadas para várias publicações. Depois há questões como quem contratar, onde investir para obter crescimento orgânico interno e onde concentrar os esforços.

Algumas propriedades têm milhões de leitores e são muito bem-sucedidas; outras estão a começar e trabalham com recursos muito limitados. São diferentes e não existe uma resposta única. Temos de analisar cada uma em profundidade e desenvolver um plano específico.

Ben Aston: Como funciona a estrutura das equipas ao nível de cada publicação?

Stephen Regenold: O modelo editorial é bastante semelhante em cada publicação. O produto consiste em produzir artigos, vídeos e, por vezes, conteúdos para as redes sociais. Temos uma equipa de afiliados que supervisiona todas as funções relacionadas com afiliados, mas que comunica com os editores de cada publicação.

Temos um departamento de vendas em que cada vendedor pode ser responsável por uma publicação, mas também trabalha com toda a rede. Temos um diretor editorial, Sean McCoy, que é essencialmente o responsável por todos os editores-chefes e acompanha a visão macro. É uma hierarquia bastante convencional.

O nosso organograma procura dar autonomia a cada publicação, mantendo simultaneamente supervisão para garantir que os processos são executados corretamente. 

Ben Aston: Cada publicação tem o seu próprio editor-chefe e depois outros editores e escritores a tempo inteiro?

Stephen Regenold: Sim. Todas as publicações têm várias pessoas na área editorial dedicadas exclusivamente a elas, além do acesso a muitos escritores independentes ou contratados.

Produzimos muitas dezenas de artigos por semana e muito conteúdo. Cada publicação tem um editor-chefe, normalmente entre um e cinco editores ou escritores, e depois uma grande equipa de escritores independentes. 

Estamos muito concentrados tanto na qualidade como na quantidade. Queremos fazer o melhor trabalho, mas também produzi-lo em escala. Na GearJunkie, provavelmente há 10 a 15 pessoas a trabalhar diariamente na produção de conteúdos. Publicamos cerca de 10 a 15 artigos por dia, além de vídeos, conteúdos para as redes sociais e um podcast.

Algumas das outras publicações são mais especializadas. A WildSnow é a mais pequena: tem essencialmente um editor e alguns escritores independentes. Depois, a dimensão varia consoante a publicação. 

Ben Aston: Ao tentarem operacionalizar isto em todas as publicações, o que está a funcionar e o que não está?

Stephen Regenold: Mais uma vez, trata-se de saber onde colocar o orçamento e o pessoal e onde deve concentrar-se esse pessoal de apoio. Se for mais eficaz produzir mais 10 guias de compra na GearJunkie do que na WildSnow, temos de concentrar o esforço na GearJunkie. Mas também não podemos negligenciar as publicações mais pequenas, porque comprámos essas propriedades e queremos apoiá-las e fazê-las crescer. É uma questão de encontrar o equilíbrio. 

Ben Aston: Olhando para trás, há algo que farias de forma diferente da próxima vez?

Stephen Regenold: No relançamento em geral? É curioso, porque AllGear era o nome da divisão e acabou por se tornar o nome da nova empresa, AllGear Digital.

Considerámos muitos outros cenários, mas acabámos por regressar à AllGear. Por vezes, a resposta certa está à frente dos nossos olhos desde o início. Tivemos várias reuniões, sessões de desenvolvimento de marcas, sessões de brainstorming e listas de nomes, mas gostamos realmente do foco que AllGear transmite como nome e funcionou. Também já tinha alguma força, tanto interna como externamente.

Outra aprendizagem foi decidir quais as publicações que deveriam ter prioridade. Inicialmente, a abordagem era mais igualitária: produzir, por exemplo, cinco novos guias de compra por mês em cada publicação. Teria sido melhor produzir oito na GearJunkie e dois na iRunFar, ou algo semelhante. Deveríamos ter aprendido isso um pouco mais cedo, embora não tenha causado problemas e continuemos a avançar.

Ben Aston: Quais são os teus três principais indicadores-chave de desempenho para avaliar a saúde do negócio?

Stephen Regenold: A aquisição de talento: as pessoas querem trabalhar aqui? Conhecem a marca? Conseguimos atrair as melhores pessoas? Conseguimos entusiasmar o setor com o que estamos a fazer? São questões importantes para mim. Em termos quantitativos, temos os números do público e o tempo na página.

Podemos ter três milhões de leitores por mês, mas estão na página durante 30 segundos ou durante cinco minutos? Isso faz uma grande diferença. Queremos aumentar a qualidade e analisar métricas desse tipo. Também queremos saber se conseguimos vender campanhas diretas maiores em toda a rede e se essa tese está a fazer sentido para as agências de publicidade e os planeadores de meios.

Ben Aston: Todas as propriedades estão agora consolidadas num único CMS e num único fluxo de publicação?

Stephen Regenold: Esse é um desafio técnico contínuo quando se está a criar uma agregação. Felizmente, o WordPress é muito utilizado na internet e penso que todas as publicações que adquirimos, exceto uma, utilizavam WordPress. Neste momento, estamos a migrar várias propriedades para uma nova plataforma. Ter uma estrutura coerente no CMS e na gestão de anúncios é muito importante e esse é o objetivo.

Temos uma ou duas publicações que utilizam plataformas próprias e que provavelmente iremos integrar na plataforma comum. É uma parte dos bastidores em que nem sempre pensamos de imediato. Se conseguirmos utilizar o mesmo CMS e o mesmo servidor de anúncios em toda a rede, essa é a evolução natural.

Ben Aston: O que está previsto no roteiro da AllGear para este ano e para além dele?

Stephen Regenold: Vamos continuar a apostar nessa estratégia. Estamos atualmente a conversar com cinco a dez propriedades de comunicação social adicionais com as quais procuramos estabelecer uma parceria ou que poderemos adquirir.

Essa é uma parte importante do meu dia a dia. Também estamos a desenvolver o nosso nome no setor, junto dos compradores de publicidade e, em menor escala, junto dos consumidores, para tornar a AllGear Digital uma marca mais conhecida. Queremos continuar a desenvolver as divisões que criámos e concentrar-nos tanto no crescimento orgânico como nas aquisições.

Temos um plano ambicioso para crescer através de aquisições, mas também queremos apoiar o que construímos, garantir que os nossos colaboradores estão satisfeitos e que o orçamento é aplicado onde é necessário para podermos crescer. 

Ben Aston: Como decidem entre adquirir e desenvolver internamente?

Stephen Regenold: O dinheiro disponível para crescer pode ser utilizado internamente, para o crescimento orgânico, ou externamente, para aquisições.

Foi inteligente da parte do nosso diretor executivo e do nosso diretor de operações estruturar a empresa de forma a termos liberdade para investir onde for mais vantajoso em cada momento. A aquisição é difícil porque não podemos simplesmente procurar no mercado publicações que se enquadrem na nossa tese. É um processo de longo prazo e de construção de relações.

Enquanto essas conversas e negociações decorrem, podemos continuar a desenvolver a empresa internamente. A liderança tem sido inteligente ao analisar as duas possibilidades. Já vi empresas de agregação muito focadas em aquisições, que acabam por crescer demasiado depressa, e também entidades que estagnam porque se concentram apenas internamente e não procuram formas de crescer externamente. 

Ben Aston: Qual é o maior desafio que enfrentam? O que te tira o sono?

Stephen Regenold: Há um milhão de coisas, mas penso que é necessário manter uma grande capacidade de adaptação neste panorama dos meios de comunicação social, porque está sempre a evoluir.

Em particular, o nicho que estamos a analisar — publicações de conteúdos relacionadas com atividades ao ar livre, aventura e equipamento, que sejam detidas de forma independente e tenham alguma tração, cumprindo os nossos critérios de receitas e audiência — é bastante reduzido. Sabemos que não existem 10 000 potenciais alvos por aí.

Essa é uma dificuldade. Também temos de competir com as grandes plataformas tecnológicas, que são sempre concorrentes de enorme dimensão, e com o possível impacto da inteligência artificial e de todas as outras mudanças que se aproximam.

Ben Aston: Com certeza. Muito bem, vamos terminar por aqui, Stephen. Muito obrigado por te juntares a nós hoje.

Como é que as pessoas podem saber mais sobre aquilo que estás a fazer?

Stephen Regenold: Allgeardigital.com é a nossa página principal. A GearJunkie é a publicação que criei e à qual continuo bastante ligado. Ainda escrevo alguns artigos e faço testes de equipamento. Também estou no LinkedIn e no Twitter. Sou um pouco ativo em ambas as plataformas e terei todo o gosto em estabelecer contacto. 

Ben Aston: Excelente. Muito obrigado por te juntares a nós hoje. Foi ótimo ter-te connosco. 

Stephen Regenold: Obrigado, Ben. 

Ben Aston: Se gostou do que ouviu hoje, subscreva o programa e mantenha-se em contacto através do indiemedia.club. Deixe também uma avaliação no iTunes. 

Até à próxima, muito obrigado por nos ouvir.