Como Rentabilizar o Seu Negócio de Media de Forma Eficaz e Sustentável (com Brian Morrissey, antigo editor-chefe da Digiday)

Leia a transcrição:

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Ben Aston

Bem-vindos ao podcast do IndieMediaClub. Sou Ben Aston, fundador do IndieMediaClub. Temos como missão ajudar empreendedores independentes de media, que criam os seus negócios sem investimento externo, a ter sucesso; ajudar as pessoas que criam, promovem e rentabilizam através de conteúdos a fazê-lo melhor. Visite indiemedia.club para saber mais.

Hoje estou acompanhado por Brian Morrissey. Durante quase uma década, Brian foi presidente e editor-chefe da Digiday Media, responsável pela Digiday, Glossy e Modern Retail, com foco na vertente de audiência do negócio, incluindo conteúdos editoriais, subscrições, desenvolvimento de produto, design, multimédia e programação de eventos.

Atualmente, escreve uma newsletter semanal sobre media moderna e sustentável: o que significa, como funciona e como pode ser concretizada, em The Rebooting. Pode encontrá-lo no Substack e deixaremos uma ligação nas notas do programa. É precisamente disso que vamos falar hoje. Continue a ouvir para aprender como rentabilizar o seu negócio de media de forma eficaz e sustentável.

Olá, Brian. Muito obrigado por te juntares a nós hoje. 

Brian Morrissey

Obrigado pelo convite, Ben. 

Ben Aston

Quero começar por explorar um pouco o teu percurso, toda a tua carreira. Ao analisar o teu LinkedIn, percebi que tudo estava relacionado com escrita e jornalismo. De onde veio essa paixão? O que te levou a entrar no mundo das publicações? 

Brian Morrissey

É uma boa pergunta.

Embora deteste dizer que é uma boa pergunta, porque normalmente começam com a parte inicial. Podemos editar isso. Não, quer dizer, entrei nesta área relativamente cedo na minha carreira. Na altura, não pensava realmente nisso como uma carreira em jornalismo, pelo menos de uma forma muito ponderada. Não fazia parte do jornal do liceu nem do jornal da universidade, nada disso.

Sempre gostei de escrever, mas nunca pensei muito nisso. Achava que era algo que se aprendia a fazer aos quatro anos e depois se desenvolviam outras competências. Não fazia ideia de que era possível ganhar a vida sem desenvolver outras competências. Tinha curiosidade em perceber como as coisas funcionavam, gostava de escrever e descobri que ainda era possível construir uma carreira dessa forma.

Por isso, frequentei uma escola de jornalismo. Penso que muitas pessoas têm opiniões fortes sobre isso, mas eu não tenho uma opinião definitiva. Acho que pode ter a sua utilidade se alguém estiver a tentar entrar na área. Atualmente é muito mais caro do que quando frequentei, mas já era caro nessa altura.

Depois decidi que queria trabalhar sobretudo na interseção entre as notícias e os negócios. Não queria escrever para um jornal local. Fui para a Columbia e pareceu-me que, no ano 2000, ainda estavam a formar pessoas para trabalharem em jornais locais que estavam a desaparecer, para depois subirem gradualmente até conseguirem um emprego no The Daily News.

Esses empregos já não existem. Muitos colegas dessa época abandonaram a profissão. Comecei a fazer mais reportagem e tornou-se evidente que era uma profissão fragilizada, especialmente quando se tratava de negócios. Eu estava focado em empresas tecnológicas.

Uma das questões que sempre esteve presente na minha carreira é o dilema dos nossos tempos: encontrar um modelo sustentável para as notícias em particular. Na Digiday, isso era um pouco meta, porque a nossa missão era realmente provocar mudanças nos sectores dos media e do marketing. No lado editorial, interpretávamos isso de muitas formas como tentar descobrir como manter esta profissão em funcionamento.

Estávamos a cobrir essa procura, mas também a vivê-la enquanto pequena empresa de media independente. 

Ben Aston

Muito bem. Vamos então falar um pouco do teu projecto actual, The Rebooting. Já tocaste no assunto, mas fala-me um pouco sobre media sustentável.

Antes de mais, o que significa media sustentável para ti? 

Brian Morrissey

Para mim, significa gerar mais receitas do que custos e conseguir fazê-lo de forma consistente. É praticamente isso. Sou muito agnóstico relativamente às formas de o conseguir. Acho que existem muitos modelos diferentes que funcionam nos media.

Em geral, costumava dizer aos jornalistas que era um erro falar dos media ou das publicações como se fossem um monólito, porque são negócios muito diferentes. O tipo de negócio de alguém que cria uma análise de equipamento para obter tráfego de SEO e depois rentabiliza através de anúncios programáticos é quase completamente diferente do negócio de uma publicação B2B como a Digiday.

Muitas vezes agrupamos tudo isto, mas existem diferenças importantes na forma como têm de gerar receitas. Em geral, é necessário criar conteúdos de elevada qualidade que alcancem uma audiência específica e, através de vários mecanismos, gerar mais receitas do que custos.

Ben Aston

Falemos então desses modelos de rentabilização. Sei que escreveste recentemente sobre isso no The Rebooting. Que modelos de rentabilização te entusiasmam mais ou consideras mais sustentáveis a longo prazo? Já disseste que gerar mais receitas do que gastar é a base da sustentabilidade, mas, em termos de rentabilização, o que consideras interessante?

Sei que estás no Substack, que é, por si só, uma plataforma de subscrição paga de newsletters. O que te entusiasma e onde pensas que está o futuro? 

Brian Morrissey

Sinceramente, não sei onde está o futuro. Ao cobrir este sector durante tantos anos, lembro-me sempre de que, pelo menos nos Estados Unidos, é como um jogo de futebol infantil: a bola vai para uma parte do campo, toda a gente corre atrás dela, depois vai para outro lugar e todas as crianças se juntam aí. Neste momento, todos estão concentrados nas subscrições, nas newsletters e no Substack.

Se recuarmos 15 anos, ninguém criava uma empresa no Silicon Valley ou na Web 2.0 que não pretendesse rentabilizar através de publicidade. Agora, quase ninguém apresenta um negócio que seja rentabilizado por publicidade. Isto é apenas um pêndulo. Vai normalizar.

Não penso que exista um único modelo. O sucesso da Morning Brew, por exemplo, foi construído inteiramente com publicidade. A publicidade pode funcionar tanto para o leitor como para os chamados criadores ou editores, embora possa ser difícil. O facto de os sites de receitas serem terríveis não significa que uma newsletter não possa ser rentabilizada através de publicidade.

Acho que existem muitos modelos diferentes. As subscrições têm o maior potencial, porque um euro de receitas de subscrições vale muito mais do que um euro de publicidade ou de patrocínio de eventos: é uma receita recorrente.

Os custos associados a essas receitas são muito mais baixos. Não é necessário pagar uma grande comissão a um vendedor, nem despesas de representação, nem viagens para fechar o negócio. Por isso, para muitos editores, o ideal é que as subscrições sejam a base do modelo de negócio. Mas não acho que seja uma questão de tudo ou nada; cada empresa terá uma carteira diferente de fontes de receita. 

Ben Aston

Sim. Falámos de como alguns editores colocam conteúdos atrás de um sistema de pagamento para incentivar as pessoas a subscrever. Ao pensares no The Rebooting e na sua própria evolução e rentabilização, tens alguma opinião sobre a forma como isso será rentabilizado no futuro ou é sobretudo um projecto de paixão? 

Brian Morrissey

Algures entre as duas coisas. Vendi um patrocínio, o que foi uma oportunidade feliz. Estou muito grato à Mediaocean por ter apostado numa newsletter muito nova e, honestamente, bastante pequena. Neste momento, estou interessado em aprender mais.

Felizmente, não tenho a pressão de rentabilizar imediatamente. Quanto ao crescimento da audiência, se colocarmos demasiada fricção à frente das pessoas, vamos prejudicar bastante o crescimento. Um sistema de pagamento é muita fricção; é uma parede. Não há muito mais fricção do que correr contra uma parede.

Cada modelo envolve compromissos e o compromisso dos sistemas de pagamento é frequentemente o crescimento da audiência e, possivelmente, o impacto. Penso que toda a gente que publica algo quer ter algum tipo de impacto. Está a fazer este podcast por uma razão, e imagino que uma dessas razões seja querer chegar às pessoas. 

Ben Aston

Sim.

Brian Morrissey

Ainda não descobri exactamente a resposta. Neste momento, prefiro não fechar o topo do funil enquanto ainda estou a desenvolver o produto.

Na Digiday, só introduzimos um sistema de pagamento ao fim de sete anos. Isso ajudou muito, porque construímos o topo e o meio do funil antes de nos concentrarmos realmente no fundo. Tínhamos também um modelo de negócio indirecto baseado em eventos, porque a Digiday começou por ser uma empresa de eventos. Os eventos, juntamente com conteúdos patrocinados, publicidade e prémios, financiavam a redacção.

Esperar esse período para construir um funil sólido foi uma grande vantagem. Quando introduzimos sistemas de pagamento nas marcas mais recentes, os resultados foram os esperados: chegava-se mais depressa a uma barreira. Se não se constrói uma audiência fiel, e se a taxa de conversão esperada é de seis a dez por cento, é melhor aplicar essa percentagem a cem mil pessoas do que a dez mil.

Mas muitas pessoas não podem esperar. É preciso gerar receitas, pagar a renda ou a prestação da casa. Por isso, não é tudo ou nada. Pode utilizar-se publicidade para sobreviver até o produto estar suficientemente maduro para lançar uma versão paga.

Também é preciso ser honesto consigo próprio. A newsletter que estou a fazer agora ainda não está no ponto em que eu cobraria por ela. Leva tempo. Muitas pessoas estão infectadas pela ideia de sucesso imediato, mas os media são muito difíceis. As histórias de pessoas que passam de zero a quarenta mil subscritores em pouco tempo são casos excepcionais.

É preciso muito tempo. Tenho feito isto há vinte anos e, mesmo assim, o crescimento é lento. A parte com que estou a ter mais dificuldades é perceber como fazer crescer a audiência de uma forma que faça sentido para mim. Pelo que percebo, além de escrever como convidado noutras newsletters, isso implica publicar longas sequências de mensagens nas redes sociais.

Ben Aston

É verdade. As histórias de sucesso escondem todo o trabalho e o tempo investidos. Muita gente espera começar algo novo e passar de zero a dezenas de milhares de subscritores em seis ou dezoito meses.

Brian Morrissey

As histórias de crescimento rápido são frequentemente baseadas em tácticas artificiais de crescimento. Podem funcionar durante algum tempo, mas a questão é saber se funcionam a longo prazo. Sustentabilidade é outra coisa.

Ben Aston

Quero mudar a conversa para o que fizeste durante uma década na Digiday. Como evoluiu o modelo de rentabilização, de uma empresa principalmente centrada em eventos para incluir subscrições, publicidade e outras fontes de receita?

Brian Morrissey

Quando entrei, há cerca de dez anos, a Digiday já existia há alguns anos como empresa de eventos, fundada por Nick Friese. Como muitas empresas de eventos, também tinha uma newsletter. Eu nunca fui especialmente apaixonado por eventos, mas são um meio para atingir um fim.

A minha entidade patronal anterior tratava os eventos como algo secundário e concentrava-se na protecção do negócio principal, que era sobretudo uma revista com anúncios de página inteira. Como a maioria da audiência recebia o conteúdo fora da revista impressa, mas quase todas as receitas e a atenção interna estavam concentradas nesse produto, gostei da ideia de um modelo indirecto baseado em eventos.

Se colocarmos a comunidade no centro, os eventos dão-nos tempo para desenvolver a componente editorial. No início, talvez tivéssemos apenas dez mil visualizações de página por mês. Mas as coisas mais escassas são o foco e o tempo. Se conseguirmos dedicar ambos à construção da publicação enquanto mantemos o negócio de eventos, isso é muito valioso.

Os eventos permitiram-nos construir uma redacção com cerca de trinta pessoas quando saí, sem capital de risco. Se fosse necessário ir a Nova Orleães falar de publicidade programática durante três dias, eu fazia-o. Não era a minha paixão, mas financiava a construção da redacção.

Ben Aston

Como cultivaram a comunidade e a relação entre os eventos e o site?

Brian Morrissey

É preciso transformar as desvantagens em vantagens. No início, a equipa editorial era muito pequena. Organizar um evento de três dias na Florida era extremamente perturbador, porque ninguém conseguia deixar de enviar newsletters e produzir conteúdos. Tínhamos de fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

Mas estar num evento com cento e cinquenta dos principais editores e outros tantos fornecedores de tecnologia permitia-nos perceber rapidamente o estado do mercado e descobrir o que estava a funcionar. Repetir isso dezenas de vezes por ano era uma vantagem.

Organizar bons eventos também significava ter mais oportunidades para cometer erros e melhorar. Se se organiza apenas um evento por ano, só há uma oportunidade anual para errar e depois é preciso esperar outro ano para corrigir. O contacto directo com a audiência permitia-nos perceber o que realmente preocupava as pessoas.

A desvantagem era que as pessoas que participavam nos eventos representavam apenas uma pequena parte da audiência e tinham uma perspectiva específica, muito orientada para a tecnologia publicitária. Se se julgasse toda a indústria dos media pelos eventos da Digiday, pareceria que tudo se resumia à recolha de dados de audiência para direccionar anúncios automaticamente. Isso é apenas uma parte da história.

Ben Aston

Falaste em erros estratégicos. Quais foram alguns dos maiores?

Brian Morrissey

Um erro comum é fazer coisas a mais. Quando já existe uma infraestrutura de pessoas, processos e tecnologia, queremos utilizá-la a cem por cento. A resposta passa sempre por organizar outro evento.

Isso pode esgotar a audiência e diluir o produto, transformando-o numa espécie de linha de montagem. Se se fazem sessenta eventos por ano, não podem ser todos verdadeiramente únicos. É necessário aceitar compromissos.

Eu preferiria um modelo com cinco eventos enormes por ano do que quinze eventos mais pequenos. É melhor ganhar muito dinheiro cinco vezes do que pouco dinheiro quinze vezes.

Ben Aston

O que impulsionou a diversificação da rentabilização da plataforma Digiday?

Brian Morrissey

Os eventos foram uma dádiva, mas também tinham custos. Eram difíceis de organizar e nem sempre fáceis de rentabilizar. À medida que a marca se fortaleceu, começámos a conseguir sustentá-la através de conteúdos patrocinados e publicidade.

A receita é normalmente um indicador atrasado da força de uma marca. É difícil encontrar uma equipa comercial que seja excelente a vender eventos e produtos digitais. O mesmo se aplica ao lado editorial: é difícil ter pessoas e processos preparados para uma revista e, ao mesmo tempo, para newsletters, sites, podcasts e vídeo.

A pandemia acabou por acelerar essa mudança, porque, com os eventos suspensos, foi necessário desenvolver outras fontes de receita.

Ben Aston

Também diversificaram através de novas publicações, como a Glossy e a Modern Retail.

Brian Morrissey

Sim. O sector dos media e do marketing não é enorme, embora seja claramente sobrecarregado de cobertura. Uma forma de crescer é geográfica. Expandimos para a Europa, começando pelo Reino Unido, e fizemos uma parceria no Japão.

Também criámos novas marcas: a Glossy começou na moda e no luxo e expandiu-se para a beleza; a Modern Retail concentrou-se no panorama mais amplo do retalho. Isso permitiu aumentar o mercado endereçável e utilizar a infraestrutura existente.

Há um limite para a quantidade de mensagens que se pode enviar à audiência. É como um túnel com apenas duas faixas: só se consegue enviar um determinado número de emails através do funil.

Ben Aston

Como estava estruturada a equipa à medida que as publicações cresciam?

Brian Morrissey

Um princípio que tentei aplicar foi centralizar tudo o que pudesse ser centralizado e manter autónomo tudo o que tivesse de permanecer único. Não faz sentido recriar a mesma tecnologia para cada marca.

Centralizámos a programação de eventos, a multimédia e várias funções tecnológicas, mas não a componente editorial. A Glossy e a Modern Retail tinham os seus próprios editores, mas funcionavam como uma única equipa editorial e uma única equipa do lado da audiência, que incluía tecnologia, subscrições, multimédia e eventos.

É importante perceber onde se pode ganhar eficiência e onde não se deve tentar fazê-lo, porque, caso contrário, todas as marcas acabam por parecer iguais.

Ben Aston

Que lições aprenderam ao criar o modelo de subscrição?

Brian Morrissey

Aprendemos que nem tudo era transferível. Comunidades diferentes têm normas e comportamentos diferentes. O que funcionava na Digiday não funcionava necessariamente na Glossy ou na Modern Retail.

Na Digiday, as pessoas gostavam de conteúdos que expunham os problemas da indústria. Na beleza e na moda, esse tipo de abordagem não funcionava tão bem. Havia mais optimismo e uma dinâmica diferente.

Ben Aston

Como funcionava o sistema de pagamento medido?

Brian Morrissey

É necessário escolher o modelo adequado à audiência e à comunidade, mas também à organização. Quando começámos a subscrição, tentámos criar uma experiência completamente diferente para os membros. Rapidamente percebemos que isso não fazia sentido nem para a audiência nem internamente.

A audiência gostava do produto principal e nós estávamos a apresentar-lhe um produto adicional. Internamente, tínhamos uma máquina optimizada para newsletters, sites e eventos, mas estávamos a tentar introduzir algo que exigia competências diferentes.

Por isso, voltámos ao que fazíamos melhor. Um sistema de pagamento medido permitia dizer: “Gosta deste produto, por isso vamos dar-lhe uma parte gratuitamente; se quiser aceder a tudo, terá de pagar.” Era mais claro e permitia à equipa concentrar-se em criar conteúdos pelos quais as pessoas estivessem dispostas a pagar.

Há desvantagens, mas pareceu-me o melhor equilíbrio entre as necessidades da comunidade, as necessidades financeiras da empresa e a capacidade interna de executar bem.

Ben Aston

Portanto, o principal componente da subscrição era o acesso ilimitado aos conteúdos.

Brian Morrissey

Exactamente. Inicialmente, tentámos incluir demasiadas coisas: revistas, encontros, comunidades e muitos benefícios. Eu prefiro a ideia de que menos é mais. É melhor concentrarmo-nos no valor principal do produto do que acrescentar funcionalidades apenas para preencher uma lista.

Ben Aston

Parece que o sistema de pagamento medido funciona melhor quando existe uma audiência, enquanto uma comunidade exige que as pessoas queiram interagir entre si.

Brian Morrissey

Sim. Tivemos eventos para membros durante anos. Na Digiday, apareciam poucas pessoas e a dinâmica era difícil. Na Glossy, os encontros estavam cheios e tinham uma energia excelente. Grupos diferentes têm dinâmicas diferentes.

A maioria das marcas tem uma mistura de audiência e comunidade. Uma comunidade implica que as pessoas querem interagir umas com as outras e que é possível reuni-las. A Digiday tinha uma comunidade, mas era um subconjunto da audiência.

Ben Aston

A transição de audiência para comunidade exige muito trabalho.

Brian Morrissey

Sem dúvida. É importante fazer coisas que não escalam no início. Não vale a pena preocuparmo-nos com o que acontecerá quando tivermos trinta mil membros se ainda não temos essa dimensão.

Muitas plataformas tecnológicas são demasiado complexas para pequenos editores. Muitas optimizações exigem mais dados do que a maioria das pequenas publicações possui. É possível ignorar grande parte disso e concentrarmo-nos no essencial.

Ben Aston

Quais são os teus objectivos para este ano com o The Rebooting?

Brian Morrissey

Estou a utilizar este período como uma espécie de reinício pessoal. Depois de dez anos muito concentrado na Digiday, quero explorar as tendências actuais e perceber qual será o próximo caminho da minha carreira.

Pode ser criar algo sozinho, iniciar uma pequena marca de media ou juntar-me a uma organização existente. Estou a explorar essas possibilidades.

Ben Aston

Que conselho darias a alguém que está a reiniciar o seu percurso nos media digitais?

Brian Morrissey

Diria para ter paciência, desde que exista foco e determinação. Toda a gente gosta de histórias de sucesso instantâneo, mas, para a maioria das pessoas, tudo demora o dobro do tempo e é duas vezes mais difícil ou mais caro.

É necessário praticar. Se quiser começar uma newsletter, comece e continue. É preciso ganhar experiência, cometer erros e repetir o processo.

Ben Aston

É preciso tenacidade: quando algo não resulta, continuar.

Brian Morrissey

Exactamente. Independentemente do que aconteça, será mais difícil do que pensamos. Todas as iniciativas de longo prazo encontram uma parede. É preciso descobrir formas de contorná-la.

Ben Aston

Vamos terminar com uma ronda rápida. Qual foi o melhor conselho que recebeste?

Brian Morrissey

Um amigo disse-me que devia casar, nem que fosse apenas para ter alguém que me dissesse quando começasse a parecer estranho. Acabou por haver muito mais no casamento, mas essa frase ficou comigo.

Ben Aston

Que hábito pessoal contribuiu mais para o teu sucesso?

Brian Morrissey

A corrida. Deu-me muitas ferramentas para a vida. É preciso manter a consistência, aceitar que não há uma linha recta de melhoria e compreender que alcançar um bom nível demora tempo.

Ben Aston

Que recurso ou site utilizas regularmente?

Brian Morrissey

twitter.com?

O Twitter pode ser um lugar terrível, mas também permite acompanhar notícias e contactar pessoas importantes e bem-sucedidas. É um acesso extraordinário, embora eu não goste muito do lado de autopromoção.

Ben Aston

Que livro recomendarias?

Brian Morrissey

Estou a ler um livro sobre justiça. Temos conversas importantes sobre equidade na sociedade, nas empresas e na gestão. As pessoas querem, acima de tudo, ser tratadas de forma justa. Muitas não estão a ter essa oportunidade.

Ben Aston

Brian, muito obrigado por te juntares a nós. Onde podem as pessoas encontrar-te?

Brian Morrissey

Podem consultar a newsletter em therebooting.substack.com. Envio-a uma vez por semana e, por enquanto, concentro-me na construção de negócios de media sustentáveis, especialmente por parte de operadores individuais ou pequenos grupos.

Ben Aston

Se gostou do que ouviu, consulte o The Rebooting, de Brian, e o link nas notas do programa. Subscreva também e mantenha-se em contacto através de indiemedia.club. Até à próxima, muito obrigado por ouvir.

Brian Morrissey

Obrigado, Ben!