Så relanserar man ett medieföretag (Stephen Regenold från AllGear Digital)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella skrivfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston: Välkommen till podden Indie Media Club. Jag heter Ben Aston och är grundare av Indie Media Club. Vårt mål är att hjälpa självständiga, egenfinansierade medieentreprenörer att lyckas och att hjälpa människor som skapar, marknadsför och tjänar pengar på innehåll att göra det bättre. Besök indiemedia.club för att läsa mer. 

I dag har jag sällskap av Stephen Regenold, som för två år sedan gästade programmet för att prata om hur man förbereder sig inför sin stora exit. Han genomförde sin exit och är tillbaka den här gången för att prata om vad som hände därefter. 

En snabb bakgrund om Stephen. Han är tidigare skribent på New York Times, klättrare, skidåkare och ultradistansidrottare. Han grundade GearJunkie 2002. Fjorton år senare sålde han företaget för ett sjusiffrigt belopp och började därefter arbeta med köparen för att bygga och fokusera om deras nätverk av digitala mediepublikationer.

Fortsätt lyssna på dagens podd för att lära dig hur man relanserar ett medieföretag. 

Hej Stephen, tack så mycket för att du är med oss i dag. 

Stephen Regenold: Hej Ben! Trevligt att vara här. 

Ben Aston: Jag vill börja med att prata om vad som krävs för att relansera ett medieföretag och hur det kom sig. Du anslöt dig till Lola, som företaget då hette, som strategichef för att hjälpa till att bygga ut det här nätverket av publikationer.

Och du insåg väl vid den tidpunkten att det behövdes ett nytt fokus. Berätta hur du kom fram till den insikten. 

Stephen Regenold: Ja. Jag togs in som grundare av GearJunkie. Jag var webbplatsens utgivare, vilket innebar att jag arbetade både med den redaktionella och den affärsmässiga sidan, och jag hjälpte till att bygga upp företaget till den punkt där vi sålde det. Lola tog in mig för att i princip kopiera det GearJunkie var, men i större skala.

Vi tog fram en plan för förvärv och organisk tillväxt och gick sedan mot en relansering av företaget, vilket blev verklighet för ungefär två månader sedan. 

Ben Aston: Intressant. Berätta då om utvecklingen: Lola relanseras som AllGear genom den här företagsvarumärkesförändringen. Hur kom allt till och vilka var de stora förändringarna som drev processen?

Stephen Regenold: Det var ungefär hälften strategiskt och hälften organiskt. Vi hade visionen och lanserade faktiskt AllGear som en division inom Lola Digital Media från början. Det var ungefär ett och ett halvt år då vi byggde upp och förvärvade. Efter GearJunkie har vi gjort sex förvärv, och alla har varit kärnwebbplatser inom friluftsliv, äventyr, en aktiv livsstil och produkter. 

Vår tes var att köpa webbplatser som antingen var dåligt intäktsoptimerade eller där vi såg större potential, och sedan använda GearJunkies och den digitala verksamhetens arbetsmodell för att skala upp dem. AllGear lanserades alltså som en division. När divisionen sedan blev allt mer framgångsrik prioriterades vissa andra webbplatser ned eftersom de inte passade tesen. Vi gjorde fler förvärv inom området och kom helt enkelt fram till att detta var den riktning vi ville att företaget skulle ta.

Det var kanske för ett år sedan, och det tog ett år att nå fram till relanseringen. 

Ben Aston: När ni började ändra verksamhetens inriktning och fokusera den mer under AllGear-paraplyet, byggde det då på de annonsörssynergier ni såg? Eller vilka synergier hoppades ni uppnå genom att begränsa fokus?

Stephen Regenold: Jag tror att det handlar om tre saker. Internt handlar det om sammanhållningen mellan varumärkena inom ämnesområdena friluftsäventyr, utrustning och en aktiv livsstil. Man talar samma språk internt, från redaktionen till försäljningen och så vidare. Externt kan vi sälja större nätverksavtal över ett nätverk som hänger ihop och når en liknande målgrupp.

Förra året gjorde vi till exempel ett stort avtal med Toyota. Det var ett direktförsålt avtal värt ett sjusiffrigt belopp som vi byggde över hela AllGear-nätverket. GearJunkie var kampanjens huvudplattform och sedan kunde vi distribuera medierna och innehållet över de sex ytterligare webbplatserna. Den tredje delen är kanske affiliathandeln.

Vi har en intern avdelning som arbetar över alla webbplatser för att bygga enhetliga processer och en arbetsmodell för att skala affiliathandeln. Det handlar om köpguider och utrustningsrecensioner som länkar vidare till bland annat REI, Evo och Backcountry.com samt i mindre utsträckning Amazon, där vi får en procentandel av försäljningen.

Det är den andra stora intäktsstolpen och ett internt fokus. Med en sammanslagning som fokuserar på ett ämnesområde, i det här fallet friluftsäventyr och utrustning, kan man återigen tala samma språk internt, vilket jag tycker är ett verkligt effektiviseringsgrepp. Externt blir kommunikationen med exempelvis REI och erbjudandet av räckvidden hos ytterligare sju varumärken och miljontals läsare, oavsett om det gäller annonsering eller affiliatehandel, effektivare eftersom skalan helt enkelt är större. 

Ben Aston: När ni bestämde er för att fokusera på friluftsliv och äventyr, hur kom ni fram till hur ni skulle hantera den potentiella kannibaliseringen? Hur säkerställer ni korsbefruktning snarare än kannibalisering när det gäller målgrupper, annonsörer och effekterna av detta?

Stephen Regenold: Vi ser viss kannibalisering, antar jag, men jag tycker att vinsterna överväger förlusterna. Ett exempel kan vara sökmotorernas resultatsidor, SERP. GearJunkie och Switchback Travel kan till exempel konkurrera om Bästa vandringskängor. Vi kan konkurrera om en plats på Googles resultatsida, men om vi kan äga positionerna ett till fem, eller finnas i samma grupp med GearJunkie, Switchback och några av våra andra webbplatser, är det en del av vår strategi.

Det skapar också en sund intern konkurrens mellan vissa skribenter. Det är ett exempel. När det gäller läsekretsen är nischerna ganska väl etablerade. GearJunkie är ganska allmän. Sedan har vi Bikerumor, iRunFar och The Inertia, som är en surfwebbplats. De konkurrerar därför inte särskilt mycket om publiken, bortsett från att publiken sannolikt kan vara intresserad av flera av dessa ämnesområden.

Ben Aston: Har var och en av dessa publikationer en egen innehållsstrategi som är oberoende av de andra webbplatserna i nätverket?

Stephen Regenold: Ja, precis. Varje webbplats har en chefredaktör, en redaktionell kalender och ett dagligt nyhetsflöde där man försöker hålla sig uppdaterad om trenderna och vara rösten inom sitt område.

Det händer också att några webbplatser, exempelvis när det gäller de bästa vandringskängorna, skriver om samma ämne, men kanske ur sitt eget perspektiv. 

Ben Aston: Berätta om den faktiska utvecklingen och själva relanseringsprocessen. Vad är annorlunda nu, rent praktiskt, bortsett från att paketeringen av varumärkena sker under det nya paraplyet?

Vad skiljer AllGear Digital från Lola, bortsett från vilka webbplatser som ingår?

Stephen Regenold: Som företag äger Lola mellan tolv och fjorton olika varumärken, beroende på hur man delar upp dem. Vi har helt enkelt prioriterat gruppen av varumärken under AllGear-namnet. Det är den offentliga och bakomliggande sidan av saken.

Vi äger även några andra webbplatser. Vi äger en jobbportal, en webbplats om tv-underhållning och ett par webbplatser om husdjur. De passar inte in i den nya tesen. När vi går till en annonsör tänker vi därför inte ta med ”mitt husdjur behöver det” i ett förslag om friluftsutrustning. Det är den externa delen.

Internt fokuserar vi också på journalistisk kvalitet och varumärken som publiken älskar och skulle köpa en T-shirt från. Det är ungefär ett lackmustest: skulle du bära en T-shirt från det här varumärket? Skulle du identifiera dig med det? Vi försöker verkligen bygga engagerade målgrupper kring de här varumärkena.

Återigen finns det internt en bättre sammanhållning när alla pekar åt samma håll. Vi tittar ungefär på samma läsare, går sannolikt på samma branschmässor och kan dela resurser för fotograferingar och olika utrustningstester. Alla dessa synergier leder därför tillsammans till en stor effektivitetsökning.

Ben Aston: När det gäller att mäta framgång är jag nyfiken på vad framgång innebar för dig innan ni bestämde er för att relansera som AllGear. Hur skulle du ha vetat om det var värt det?

Stephen Regenold: Man har resultatet, så det är alltid förmodligen det viktigaste måttet. Men självklart också publikstatistik.

Andra, mer svårmätbara saker är företagskulturen och att få människor att samlas kring något, vara stolta över det, vilja gå upp varje dag och driva det framåt och bygga vidare. Det har varit en del av det interna initiativet. Externt handlar det om att ha ett sammanhållet varumärke som läsare eller annonsörer kan titta på och omedelbart förstå vad det är, identifiera sig med det och relatera det till AllGear Digital. Det är några av de saker jag spontant tänker på. 

Ben Aston: När det gäller era förvärv av andra utgivare som ni tagit in i nätverket, skedde förvärven av The Inertia och WildSnow före eller efter varumärkesförändringen?

Och vilken roll spelade varumärkesförändringen i den processen?

Stephen Regenold: Vi har förvärvat sex varumärken. Jag antar att det var Suns GearJunkie. The Inertia och WildSnow var de senaste. Dessförinnan förvärvade vi dem under Lola Digital-namnet. Jag tror att du kanske frågar om varumärkesförändringen underlättar förvärven och så vidare.

Svaret är ja. När vi lanserade AllGear-divisionen kunde vi kommunicera vår större vision och våra större strategier till webbplatsernas grundare. Till en början var Lola Digital, som tog kontakt med exempelvis en webbplats för ultralöpning, helt enkelt ett medieföretag som köpte upp andra verksamheter. Men det kan vara mer lockande för en grundare att ansluta sig till ett nätverk av likasinnade människor och webbplatser med liknande ämnesområden. 

Ben Aston: Berätta om din roll. Du kom uppenbarligen in i Lola och möjliggjorde detta, och utvecklade väl tesen om att konsolidera varumärkena kring AllGear. Vad gjorde du rent konkret för att få allt att hända?

Stephen Regenold: Det var absolut inte bara jag, men jag är strategichef. Det är en ganska vag titel, men i praktiken handlar det om att titta på de större trenderna, knyta ihop saker och hjälpa till med partnerskap. Jag känner många människor i medielandskapet, särskilt inom frilufts-, utrustnings- och äventyrsbranschen. Många av våra förvärv gällde grundare som jag kände eller beundrade, eller som jag hade haft kontakt med i flera år.

Det var en stor del av arbetet. Dessutom hade jag en nyanserad förståelse för området och visste hur man relanserar ett varumärke inom detta område på ett sätt som fungerar både internt för våra intressenter, alltså anställda och skribenter, och externt för varumärkespartners och annonsörer. Jag tror att jag bidrog med några av de större och mer svårdefinierade strategiska delarna.

Men Eric, vår vd, Alex, vår chefsjurist, och alla andra i ledningen hjälpte också till att ta in en stor mängd kapital förra året och relansera ett företag. De arbetade extremt hårt för att få detta på fötter och lansera det. Det var alltså verkligen inte bara jag. 

Ben Aston: Det skedde alltså kapitalanskaffning och förvärv.

Var kapitalanskaffningen och förvärven en del av relanseringen, eller var det detta som gjorde det möjligt att på allvar överväga att konsolidera verksamheten kring friluftsäventyr?

Stephen Regenold: Jag antar att de hängde ihop. Vi gick in i kapitalanskaffningen med budskapet att vi byggde en ny, större och bättre strategi. Det var budskapet och strategin från början, alltså från det att vi gick ut på marknaden för att skaffa finansiering och bygga planen. Så de hängde ihop. 

Ben Aston: Satt ni upp en tidsplan för när ni ville ha allt klart och göra bytet? Hur mycket detaljer lade ni in i processen för varumärkesförändringen och relanseringen?

Stephen Regenold: Jag tror att vi hade en ungefärlig tidsplan. När vi gick igenom finansieringen handlade det mer om AllGear-divisionen och mindre om att relansera företaget. Det handlade mer om att visa vår större vision, oavsett om det skulle bli ett nytt företagstema eller bara ge divisionen mer kraft.

AllGear hade redan varit aktivt och framgångsrikt i ungefär ett år. Det var alltså inte nytt, men under det senaste året fokuserade vi återigen på och beslutade oss för att verkligen prioritera den här delen av företaget. 

Ben Aston: Vad var den svåraste aspekten av att ändra fokus och relansera företaget?

Stephen Regenold: Jag tror att det svåraste var att fokusera på rätt delar av företaget. När man bygger ett medieföretag genom uppköp finns det så många starka, självständiga röster internt. Man samlar alla dessa entreprenörer och mediegrundare på samma plats och säger sedan: ”Hörni, samarbeta.”

Att strukturera detta, bygga effektivare arbetsflöden och avgöra vem som ska sitta var och vem som passar bäst på varje plats var därför svårt. Sedan måste man också bestämma hur varje medievarumärke ska prioriteras, hur mycket budget och personal som ska tilldelas varje varumärke och vilken strategi som ska användas. Hur mycket av strategin kan tillämpas på hela portföljen och när behöver en viss webbplats en specifik strategi?

Vissa av våra webbplatser har större målgrupper och är programmatiskdrivna, medan andra är mycket nischade och mer affiliateinriktade. En lärdom under de senaste åren är därför att bygga vidare på det som fungerar för varje webbplats, i stället för att försöka använda samma modell för hela portföljen. En modell kan passa på övergripande nivå men fungera bättre om prioriteringarna skiljer sig mellan webbplatserna.

Ben Aston: Hur prioriterar ni när ni ökar antalet publikationer i portföljen? Hur fördelar ni budgeten mellan publikationerna och bedömer potentialen hos de olika utgåvorna när ni ska tilldela budget?

Stephen Regenold: Några saker kommer att tänka på. Det finns många gemensamma funktioner som verkligen gör en sammanslagning effektiv. Vår IT- och utvecklingsavdelning kan exempelvis arbeta relativt jämnt över alla webbplatser efter behov.

Affiliate- eller nätverksavtal för annonsering kan slutas över flera webbplatser. Men sedan finns frågor som vem man ska anställa, var man ska placera pengar för organisk intern tillväxt och var man ska fokusera. Där måste man vara försiktig med att skapa tillväxt, intäkter och en publik kring något som redan fungerar.

Vissa av varumärkena har alltså miljontals läsare och är mycket framgångsrika, medan andra är mer småskaliga och precis har börjat komma igång. De är olika, och det finns inget enhetligt svar annat än att vi måste analysera varje varumärke på djupet och ta fram en plan för det.

På övergripande nivå tittar vi också på vilka effektivitetsvinster vi kan skapa och vilken arbetsmodell vi kan tillämpa överallt. 

Ben Aston: Hur ser teamstrukturen ut? Du nämnde gemensamma avdelningar för alla publikationer, som försäljning och utveckling. Men på den enskilda webbplatsnivån, hur mycket skiljer sig teamen åt när det gäller vilka som ingår och hur resurserna fördelas?

Stephen Regenold: Den redaktionella mallen är ganska likartad på varje webbplats, och det är själva produkten: att skapa artiklar och videor och ibland sociala medier, även om vi har ett team som arbetar med det. Vi har ett affiliateteam som ansvarar för alla affiliatefunktioner, men teamet kommunicerar sedan med redaktörerna på webbplatsnivå.

Vi har till exempel en försäljningsavdelning där varje säljare kan ha en webbplats som sitt huvudsakliga ansvar, men samtidigt arbetar med hela nätverket. Vi har en redaktionschef, Sean McCoy, som i princip är chef för alla chefredaktörer och håller koll på helheten. Jag tycker därför att det är en ganska välbeprövad hierarki som vi har byggt.

Organisationsschemat är inriktat på att ge varje webbplats självständighet, men samtidigt ha tillsyn så att processerna genomförs på rätt sätt. 

Ben Aston: Har varje webbplats en egen chefredaktör, och har de sedan fler redaktörer och heltidsanställda skribenter under sig?

Stephen Regenold: Ja. Alla webbplatser har flera redaktionella medarbetare som arbetar specifikt med dem, samt tillgång till många frilansare och kontrakterade skribenter.

Vi producerar många dussin artiklar i veckan. Jag vet inte exakt hur många det är just nu, men det blir väldigt mycket innehåll. Varje webbplats har alltså en chefredaktör och vanligtvis mellan en och fem redaktörer eller skribenter under sig, plus en stor grupp frilansskribenter. 

Vi fokuserar verkligen både på kvalitet och kvantitet. Vi vill göra det bästa arbetet, men också producera det i stor skala. GearJunkie har förmodligen tio till femton personer som varje dag arbetar med att skapa innehåll. Vi publicerar ungefär lika många artiklar, tio till femton per dag, plus videor, sociala medier och en podd. Det händer alltså mycket på GearJunkie.

Vissa av de andra webbplatserna är mer nischade. WildSnow är minst och har i princip en redaktör och några frilansare. Sedan varierar det uppåt och nedåt beroende på vilken webbplats man tittar på. 

Ben Aston: När ni har försökt göra detta operativt på webbplatserna och samtidigt tänkt på relanseringen, vad fungerar och vad fungerar inte? Vad händer på marken och vad förändras eller utvecklas?

Stephen Regenold: Återigen handlar det om att veta var budget och personal ska placeras och vad stödpersonalen ska fokusera på. Om det ger större effekt att göra ytterligare tio köpguider med ”de tio bästa” på GearJunkie än på WildSnow måste vi fokusera på GearJunkie. Men man får inte heller försumma de mindre varumärkena, eftersom vi har köpt webbplatserna för att utveckla och växa dem. Det handlar om att hitta balansen. 

Ben Aston: När du ser tillbaka på allt som har hänt under relanseringen, finns det något du skulle göra annorlunda nästa gång? Några viktiga lärdomar?

Stephen Regenold: När det gäller relanseringen i allmänhet? Det är lite roligt eftersom AllGear var namnet på divisionen och slutade med att bli namnet på vårt nya företag, AllGear Digital. 

Vi övervägde många andra alternativ och kom hela tiden tillbaka till AllGear. Det kan vara en sådan sak där det rätta svaret fanns rakt framför näsan från början. Vi hade flera möten, olika varumärkesdiskussioner, idéarbete och namnlistor. Det är en lärdom, antar jag.

Vi tycker verkligen om det fokus som AllGear ger som namn, och det fungerade. Det hade också redan viss förankring, både internt och externt. Det fanns alltså redan mer än ett års varumärkeskapital, medan något nytt verkligen hade varit nytt. Det var en lärdom. Sedan återkommer jag till vikten av att fokusera på vilka webbplatser som får vilken prioritet.

Till en början var vi mer jämlika i fördelningen: låt oss göra fem nya köpguider per månad och webbplats, eller något liknande. I efterhand hade det varit bättre att göra åtta på GearJunkie och två på iRunFar, eller vad den rätta fördelningen nu skulle vara. Vi borde förmodligen ha lärt oss det lite tidigare, även om ingen skada är skedd. Vi fortsätter framåt. 

Ben Aston: När du tänker på och reflekterar över relanseringens och övergångens framgång eller misslyckande, vilka är då dina tre viktigaste mätvärden och huvudsakliga nyckeltal?

Hur bedömer du företagets hälsa?

Stephen Regenold: Talangrekrytering. Vill människor arbeta här? Känner de till varumärket? Kan vi få de bästa personerna att engagera sig? Kan vi få branschen att bli entusiastisk över det vi gör? Det är det jag främst tänker på. Mer kvantitativt handlar det om publiksiffror och tid på sidan.

Vi kanske har tre miljoner läsare i månaden, men stannar de på sidan i trettio sekunder eller fem minuter? Det gör stor skillnad. Vi försöker därför öka kvaliteten och titta på sådana mätvärden. Kan vi dessutom sälja större direktavtal över hela nätverket? Fungerar den tesen för reklambyråer och medieplanerare, och hur kan vi bygga vidare på och växa den?

Ben Aston: Är alla varumärken nu tekniskt samlade i ett enda innehållshanteringssystem och ett enda publiceringsflöde? Hur fungerar det när ni förvärvar nya webbplatser, och vilka effektiviseringar har ni kunnat bygga in?

Stephen Regenold: Det är en pågående teknisk utmaning när man bygger en sammanslagning. Lyckligtvis är WordPress mycket utbrett på webben, och jag tror att alla utom en av de webbplatser vi har förvärvat har använt WordPress. Vi håller just nu på att flytta flera av varumärkena till nya plattformar. Det är mycket viktigt att ha samma struktur i bakgrunden för innehållshanteringssystemet och annonsvisningen, och det är målet.

Vi har en eller två webbplatser som använder unika plattformar, och dem kommer vi sannolikt att flytta till vår plattform. Det är sådant bakom kulisserna som man inte tänker på direkt. Men om alla kan använda samma innehållshanteringssystem och visa annonser över nätverket via samma annonsserver är det helt enkelt det naturliga steget.

Ben Aston: Vad står på AllGears färdplan? Ni har tagit in kapital och gjort förvärv. Vad väntar under det här året och därefter?

Stephen Regenold: Vi ska bygga vidare på detta. Just nu för vi samtal med mellan fem och tio ytterligare medievarumärken som vi vill samarbeta med eller förvärva.

Det är en stor del av mitt dagliga arbete. Sedan ska vi bygga vårt namn inom branschen bland annonsköpare och i mindre utsträckning hos konsumenter, så att varumärket AllGear Digital blir mer känt. Vi ska utveckla alla divisioner vi har etablerat och fokusera på både organisk tillväxt och förvärv utan att tappa bort något av dem.

Vi har en offensiv plan för att växa genom förvärv, men vi vill också ta hand om det vi har byggt och se till att våra medarbetare är nöjda och att budgeten används där den behövs för att vi ska kunna växa. 

Ben Aston: Hur fattar ni beslutet mellan att förvärva och att bygga själva? Man kan långsamt bygga ut verksamheten eller betala för en webbplats som redan har intäkter och en publik. Hur väljer ni mellan organisk tillväxt och förvärv?

Stephen Regenold: Pengarna vi har för tillväxt kan användas internt för organisk tillväxt eller externt för förvärv.

Det var smart av vår vd och operativa chef att bygga upp det så att vi har friheten att investera där det för tillfället är mest fördelaktigt. Förvärv är svårt eftersom man inte bara kan gå ut och handla nya medievarumärken som passar ens tes. Det är mer ett långsiktigt arbete och handlar mer om att bygga relationer.

Medan samtal, förhandlingar och processer pågår kan man bygga internt. Jag tycker därför att ledningen är klok som tittar på båda dessa möjligheter. Jag har sett båda sidorna. Vi har sett sammanslagningar som är mycket förvärvsinriktade och som blir för stora för sitt eget bästa.

Vi har också sett företag som stannar upp eftersom de bara fokuserar internt och inte lyfter blicken för att se hur de kan växa externt. 

Ben Aston: Det är en intressant utmaning. Jag gjorde ett förvärv förra året, mer av ett tekniskt förvärv, men det är en stor och lång process.

Stephen Regenold: Ja, definitivt. 

Ben Aston: Med all due diligence, integration och övergång. Jag är därför lite försiktig när det gäller förvärv. Inte för att det gick dåligt, utan för att det kräver så mycket arbete och för att den uppmärksamhet man lägger på det har en alternativkostnad. 

Stephen Regenold: Precis. Man måste ha personer som kan rikta blicken bort från den interna verksamheten, eftersom det tar tid att bygga en pipeline, få till samtal, få fram en avsiktsförklaring och genomföra förhandlingar. Ibland kan det vara en process på ett till två år.

Ben Aston: Vad är det svåraste ni hanterar när det gäller färdplanen och den fortsatta organiska tillväxten och förvärven? Vad håller dig vaken om nätterna? Vilka är de största utmaningarna?

Stephen Regenold: Det finns en miljon saker, men jag tror att man måste vara mycket flexibel i medielandskapet eftersom det hela tiden utvecklas.

Just den nisch vi tittar på nu, alltså innehållsbaserade webbplatser inom frilufts-, äventyrs- och utrustningsområdet som är självständigt ägda, har viss förankring och uppfyller våra kriterier för intäkter och publik, är ganska liten. Vi är medvetna om att det inte finns tiotusen möjliga mål där ute. 

Det är en utmaning. Det har skett många sammanslagningar under de senaste fem åren, och jag sålde ju mitt företag till en sådan aktör. Det är en del av den inledande fasen i en cykel. Vi har förmodligen tio bra samtal på gång just nu, så det finns möjliga mål, men det är också en utmaning.

En annan utmaning är att konkurrera med de stora teknikplattformarna, som alltid är de verkliga jättarna, och med potentiell artificiell intelligens som är på väg samt alla möjliga andra saker.

Det är alltid intressant. 

Ben Aston: Absolut. Bra. Då avslutar vi där, Stephen. Tack så mycket för att du var med oss i dag. 

Berätta hur människor kan hitta mer information om vad du arbetar med och vad du gör. 

Stephen Regenold: Allgeardigital.com är vår bas, och GearJunkie är webbplatsen jag byggde och fortfarande är starkt förknippad med. Jag skriver och testar fortfarande utrustning. Jag finns också på LinkedIn och Twitter och är lite aktiv på båda. Det är bara att ta kontakt. 

Ben Aston: Fantastiskt. Tack så mycket för att du var med oss i dag. Det har varit trevligt att ha dig här. 

Stephen Regenold: Tack, Ben. 

Ben Aston: Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på indiemedia.club. Lämna också gärna en recension på iTunes. 

Men tills nästa gång: tack så mycket för att du lyssnade.